斯图尔特法则
斯图尔特法则：得到原谅要比得到许可容易得多。
提出者：德国社会心理学家L.斯图尔特
斯图尔特法则的管理启示
知措就改
古语有云：“人非圣贤，孰能无过”。的确，金无足赤，人无完人，就算一个人的能力再强，其能力也是有限的。人不是神，不可能像上帝一样能够预知未来，也不可能保证自己所做出的每一个决定都是正确的。而且，考虑到环境的变化，即使是现在看来正确的决策，到了明天也可能成为让你失败的陷阱。总之一句话，不论你是谁，只要你来到这个世界上，就必然会犯错误。
| 管理定律 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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从本性上来讲，没有人希望自己犯错误，因为犯错终究不是一件好事情，对自己只能是有害无益。如果能顺顺利利地完成任务，为什么非得横生枝节呢?但正如前面提到的，人犯错是在所难免的事情。因此，重要的是犯错以后的态度，以及你是否能够及时地改正自己的错误。
一般来说，每个人都有自己的自尊心，人的潜意识里面都不希望自己失败或是犯错。不同的人，对待错误所采取的态度也各不相同。有些人对错误不敢正视，犯了错误也是想尽办法遮掩，生怕别人知道；有些人则敢于正视，甚至欢迎周围的人指出自己所犯的错误。从众多成功人士的身上，我们可以发现一个共同的特点：那就是主动承认并改正自己的错误。错误并不可怕，不敢承认错误才是最可怕的事情。
的确，当你意识到错误已经发生时，再去后悔已经是来不及了，因为你再怎么捶胸顿足都已经于事无补，错误的发生已经是不可更改的事实。你唯一能够做的事情，就是立即改正自己的错误，将错误可能导致的负面影响降至最低。很多时候，人们犯的并不是什么大错，因而也不容易引起人们的重视。但“千里之堤，溃于蚁穴”这个道理警示我们，如果不对自己所犯的错误立即采取有效的措施加以改正，那么现在的小错也许就会酿成明日的大错。平时你只要多加注意，就可以将错误消灭在萌芽状态。
犯错误后立即改正固然重要，但更重要的还在于你要能发现自己所犯的错误。当局者迷，旁观者清。一个人往往很难发现自己所犯的错误，这时候你就需要借助来自外部的力量。一方面，你应当不断对自己的工作状况进行审视，尤其要对组织内部的变化保持敏感。优秀的管理者通常能够很灵敏的感觉到组织绩效的变化情况。一旦你的组织绩效下滑，那么也就意味着必然在某个环节出现了问题，也许你的某个决策可能出现了错误。对工作情况进行审视，关注组织绩效的变化情况，能够让你发现组织内潜在的问题。另一方面，你应当让外部的人员帮助你指出错误所在。很多企业都聘有自己的顾问委员会等，他们作为企业的智囊，为公司的发展出谋划策，并且及时从局外人的角度指出企业存在的问题。换一个角度进行观察，往往看到的问题也不一样。
有过能改，善莫大焉!如果你能够主动发现和解决自己所犯的错误，你就会变得越来越强，成功的日子也就离你不再遥远!
斯图尔特法则的案例分析
通用洛兹敦：发现错误立即纠正
通用汽车公司是美国最大的汽车制造商。在1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，通用汽车公司高居榜首。同时，通用汽车公司也是通过管理获得组织发展和成功方面的典范。而就是这样一家著名的公司，在其经营管理当中也曾经出现过问题。不过，一旦通用发现这些错误，都会立即采取措施予以纠正，这也是一直以来通用都保持良好业绩的原因之一。
1971年12月，在通用汽车公司所属的洛兹敦分厂，管理部门发现装配线上装配的维加车的不合格率异乎寻常的高，而在此之前，为提高产品质量和劳动生产率，通用汽车公司刚刚在这里实施了对汽车生产装配技术操作加强控制的装配改革计划(GMAD)。为什么在实施GMAD后，员工的工作业绩非但没有得到改善，反而还呈现出下降的趋势呢?
通过调查，管理者发现，在实施GMAD计划以后，企业内部出现了以下一些问题：
新计划的实施让员工的劳动强度大幅增加：工人对管理部门的工作普遍不满意，认为管理者根本不关心他们的需要、情感等问题。
工人的工作得不到保障。管理部门往往不事先通知或进行协商就改变工作计划，增加或取消加班时间，随意通知员工停工，装配员工在这种情况下无法与公司进行有效的合作。
部分工人对装配工作中的劳动环境提出了种种改进意见，但迟迟得不到改善。这大大影响了员工的工作积极性。
年轻员工对繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满，GMAD计划根本无法激发他们的工作热情。
员工对公司的目标和计划并不了解，这让年轻的员工觉得自己的前途充满太多的不确定性。
—线的管理者管理经验不足。大部分一线的管理者都还比较年轻，而且没有接受过适当的训练，因此在工作当中并不能很好地完成作为一名管理人员应该完成的任务。他们也对工会以及职工的情况缺乏了解，在处理与员工的矛盾方面也显得经验不足。
在对自己的组织进行了续密的检查后，洛兹敦的高层管理者们痛定思痛，认为是管理部门与员工之间缺乏及时有效的沟通、必要的培训等，使得组织面临了当前的危机。为了使组织能摆脱困境，洛兹敦厂开始在组织内部推行“交流计划”，具体包含以下几项主要内容：
(1)在厂区内进行无线电广播
每天，管理部门都会用5分钟左右的时间利用无线电在工厂范围内广播与汽车工业、通用公司和工厂有关的新闻，范围涵盖销售、生产计划和库存等状况。通过广播，员工可以对组织的相关情况有大体的了解，帮助员工明确了组织的奋斗目标和计划。
(2)对重要信息进行公报
所有有关工厂业务的重要信息，都将会直接传递给每一位员工，并在分布于全厂各处的布告栏中列出。这些信息包括：格兹敦厂的新产品、生产计划、订货情况的变化等。通过这种方式，工厂经理可以与员工之间进行直接的交流。同时，经理还会在公报中告诉员工目前工厂所存在的问题，征求员工针对这些问题的解决方案。
(3)对管理人员进行管理培训
从工厂经理到基层管理人员以及职员，所有工厂里的管理人员都必须参加人际关系与交往方面的管理培训。培训的目的旨在提高管理人员同下属进行组织联络和交往的自觉性。
洛兹敦厂推行的“交流计划”，有效地解决了推行GMAD计划过程中出现的种种问题。交流计划实施不久，工厂的生产效率就恢复到了推行枷AD计划以前的水平，旷工数明显下降，生产效率也有了大幅度提高，工厂又重新回到了正常的运转轨道。