什么是控制管理
当咨询专家马克·索德伯格(Mark Soderberg)受聘来到美国科罗拉多州的生产滑雪用具的沃兰特(Volant)公司时，公司正处于麻烦之中。他对工厂巡视后发现，车间里到处堆着数以千计的滑雪板半成品，勉强完成了日产量的40％，还有很多客户订单没有完成。他的解决办法何在?面对事实、停工、分析系统并发现质量问题。根据他所谓的“只保持制造的基本需要”，索德伯格取消了在产品存货，建立了在生产中追踪缺陷的控制系统，组织员工加入“流程分析”小组，使小组成员说出心中的点子；两年之内订单又纷至沓来，生产也平稳有序并且富有效率。质量提高的同时，成本却降低了。控制了滑雪用具的经营后，为了弥补滑雪用具经营的季节性不均衡，沃兰特公司的管理者有精力考虑凋整战略，如将业务扩展至高尔夫和自行车市场。
随时保持联系，做到信息畅通，及时掌控是每一个管理者的重要责任。然而，控制就像电力一样，如果你不谨慎使用，将会造成消极的后果。从沃兰特公司的例子中，我们看到控制在管理过程中发挥了必要的积极作用。公司的一切在控制之下是好的；失去控制则是糟糕的。
控制是如何发挥作用的
控制(controlling)是指衡量业绩和为达到预期的成果而采取行动的过程。控制的目标是显而易见的——保证完成计划，使实际业绩达到或超过计划目标。
图1表明控制职能是如何与管理过程的其他职能相适应的。计划确立方向，为组织配置资源。组织使人力和物质资源在工作中结合在一起。领导是鼓励人们使自己的资源得到最优的利用，控制则是以正确的方式、在正确的时间、做正确的事情。控制有助于保证个人和团队的工作业绩与战略和运营计划保持一致；它还有助于保证以手段—目的的良好结合完成组织的全部业绩。它还有助于确保员工遵循组织的方针和程序。
图1：控制管理的作用
控制过程的步骤
如图2所示，控制过程包括四个步骤： (1)确立绩效目标和标准； (2)衡量实际绩效； (3)实际绩效与目标和标准的比较； (4)采取纠偏措施。
第一步：确立绩效目标和标准
通过计划确立绩效目标和标准是控制过程的起点。目标提供了控制对象，标准提供了衡量实际绩效的准绳。控制有两种类型的标准。产出标准(output standard) 衡量成果的数量、质量，成本和时间，如次品率，费用超出预算的程度，或者一定时期内生产的产品和服务的顾客的数量。相反，投入标准(input standard)衡量为完成任务所付出的努力与支出。这种标准通常在产出很难衡量或者衡量费用比较昂贵的时候使用。比如，是否遵守了规定和程序，资源利用的效率以及人员出动率等。
图2：控制管理的四个步骤
第二步：衡量实际绩效
控制过程的第二步是衡量实际绩效。衡量标准必须足够精确，以便发现实际工作绩效和初始计划的偏差。组织常泛的错误是不愿或者不能严格地评估绩效。这通常是因为管理者不愿意评估其他人的工作成绩。但是没有精确的衡量，就不能实现有效的控制。管理者应当乐于衡量绩效并且始终坚持做好这项工作。
第三步：实际绩效与目标和标准的比较
控制过程的第三步是比较实际绩效与目标和标准之间的偏差。这—步骤旨在确定是否有必要采取纠偏措施；该步骤可以用下面的控制方程式表达：
行动需要=目标绩效−实际绩效
控制方程式可以用于历史比较，即将过去的业绩作为评占当前业绩的标准。它也可以用于相对比较，即用其他人、其他工作单位或者其他组织的业绩作为评估标准绩效进行比较。或者，它也可能用于工程比较，即用通过时间与动作研究等方法科学确立的标准来进行评估比较。
第四步：采取纠偏措施
控制过程的第四步是采取必要的纠偏措施来纠正或改善未来的绩效。这是例外管理的明智之举——优先考虑最需要采取行动的情况。当所有的努力部需要用于亟待解决的问题上时，这种方法可以节省宝贵的时间、精力和其他资源。
有可能遇到两种类型的例外情况。有问题的情况是指实际绩效低于标准的情形。产生这种缺乏效率的绩效的原因必须搞清楚，并且立即采取纠偏措施使绩效达到预期的水平。有机会的情况是指实际业绩高于标准的情形。产生这种特别高的绩效的原因山必须查明，以便在未来采取行动继续保持这种高绩效。
有效的控制管理
控制过程中的—个难题是很多管理者太忙了而不能遵循控制过程。他们做决策，采取行动，然后为了完成其他的任务却忘记了控制，也没有后续行为来保证按照计划完成进程。相反，优秀的管理者积极地引入控制过程来获得全面的优势。他们不是简单地假定工作在顺利地进行，而是要确保每一项工作是否按照要求在运行。组织的有效控制具有以下特征：
- 控制应该以战略和产出为导向。控制应该支持战略计划，并且关注给组织带来异常的重大活动。
- 控制应该易于理解。控制应该通过提供可理解的数据支持决策制定；而不应该采用复杂的报告和模糊的统计数字。
- 控制应该鼓励自我控制。控制应该互相信任，沟通良好，使每个员工参与其中。
- 控制应该以及时和例外管理为导向。控制应及时报告偏差，了解绩效差距的内在原因，并考虑应采取的纠正措施。
- 控制在本质上应该是积极的。控制应该强调对发展，变革和改善的贡献；而不应强凋罚金和斥责的作用。
- 控制应该公平和客观。控制应该被认为对每个员工都是公平和准确的。控制应该考虑一个基本的目的——提高组织的绩效。
- 控制应该是有弹性的。控制应该为个人的评价留有余地，并且在环境变化时应该能够及时调整。
控制的类型
组织的管理控制有三种主要的类型——前馈控制，现场控制和反馈控制。每个类型的控制与组织投入—产出的不同的阶段相关。每种控制为组织获得长期的生产效率和高绩效发挥重要作用。
前馈控制
在工作活动开始之前施行的控制称为前馈控制(feedforward control)，或称预先控制。此种控制保证目标明确，确立适当的方向，并且可以利用恰当的资源来实现目标。前馈控制的目的是保证高绩效，它在本质上有预防的作用。他们可以通过提出一个重要的但是经常被忽视的问题来减少以后出现的问题：在开始之前，我们需要做什么?举例说，在麦当劳公司，食物成分的预先控制在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。公司要求供应商按照严格的规格提供做汉堡包的小圆面包，包括从质地到颜色的均匀程度的一切标准、甚至在海外市场，这家公司也努力发展能够提供可靠质量的当地供应商。
现场控制
以工作过程中正在发生的实际状况为重点的控制称为现场控制(concurrent control)，或称操作控制。它们监督正在进行的运营和活动，以保证一切按照计划运行。这里关键的问题是：现在已经开始，我们应该在结束之前如何改善呢?仍以麦当劳为例，经常出现在现场的领班通过直接监督进行现场控制。他们总是观察正在发生的事情，甚至在提供工作帮助时也是如此。他们所受的训练是当事情出现问题的时候立即直接干预，并且现场纠正问题。
反馈控制
在工作完成之后进行的控制叫做反馈控制(feedback control)，或称事后控制。这种控制所关注的是达到的成果而不是流程中的投入和活动。他们的问题是：“现在已经完成了，我们做得怎么样呢？”例如，餐馆问你是否喜欢这里的食物——在你吃完饭以后；期终考试的成绩告诉你学习有多好——在课程结束之后；一份结算总结告诉管理者是否有费用超过了预算——在项目完成之后。在这些以及相似的例子中，得到的反馈对于在未来进行改进是特别有用的。麦当劳公司的员工从来不知道什么时候公司的评估人员会过来对食品和服务进行抽样。但是，当评估人员这样做时，就可以通过反馈实现改进未来的作业目的。
控制战略的选择
关于控制，管理者有两大类选择：首先，他们依靠员工进行自我控制。这种内部控制战略可以激励个人和团队为实现工作目标而进行自我约束。其次，管理者采取直接的行动控制其他人的行为。这就是所谓的通过个人监督和正式的管理系统控制的外部控制战略。进行有效控制的组织通常会利用两种控制战略的优点。新的工作环境强调采用内部控制或自我控制战略。这就是倾向于更多的分享、授权以及员工的参与。