什么是执行型领导
执行型领导是那种能把握全部流程，了解自己企业员工，善于从细节中把握全局的人
执行型领导可以帮助人们认识到为达到预定的结果该做些什么，也可以增强他们的信心和动机，并在维持组织的日常运行中发挥着至关重要的作用。
执行型领导要做的七件事
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。
1、了解你的企业和员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选–由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题–高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
案例
20世纪90年代中期，GE执行官韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果 GE所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（AmericanStandard）的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。
当时是90年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已–他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。
接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是33与40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。
点评：身为GE的执行官，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在GE推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到2001年韦尔奇退休时，GE的存货周转率已提高1倍，达到次。
自检：1.您对自己公司具体事物的真相，知道百分之几？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.公司的库存如果很多，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.公司的流动率如果很高，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.公司的产品常常被客户退回，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2、坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。 “我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
案例
朗讯2002年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
有时候企业必须由新的角度来确定优先级。
案例
2000年8月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其他的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些###干部促请新任执行官开设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题–如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项 90天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到2001年12 月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况–连他自己都分不清楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。
4、跟进
执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，GE的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后–也就是在策略与营运检讨会之前–都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
案例
2001年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。“你认为你该怎么做？”他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。“我需要二十位工程师。”采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。”执行长注视副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。”说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进度。”
点评：这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，他制定后续跟进的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经昭告公司的其他人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。
案例
GE的高层主管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后–也就是在策略与营运检讨会之前–都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨工程方案的情况。
点评：执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
5、对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
自检：假如您是一位中层管理者，当团队内部需要提拔一位见习管理者时，您通常会依据哪些条件来做最后的决定呢？试举一个具体事例说明。
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6、提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。
7、了解你自己
领导者需要挖掘他们自己的个性品质，了解他们自身和他们的信仰，这种观念似乎正在工业领域广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的创始人兼执行总裁，同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的个性品质，而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称作“真诚”的品质，“而这正是一个好领导者的关键所在！”他说到。里克·梅伯瑞先生也对此达成了共识，他认为敢于自我剖析，从而完善自我是领导者的重要品质。领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司。”他说。前任GE公司总裁杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误。”梅伯瑞先生说，“但他从不会犯两个同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”
案例
GE 前执行官韦尔奇在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反躬自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
点评：你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会很有帮助。包括GE与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，都有包含自我评量的工具。
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
情感强度包括四个核心特质，它们分别是：
真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。
自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。
谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
执行型领导必须规避的七个陷阱
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能有效的提升企业的执行力，又如何避免执行力陷阱，无疑都是企业提升执行力需要关注的问题。
1、拒绝承担个人责任
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。他在《我认为我最重要的贡献是什么？》一文认为自己最重要的贡献之一在于，创建了管理这门学科：围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
1973年，彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的巨著以其简洁的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。该书索引中有多达36处谈到“责任”。据此，承担责任是管理的重要诠释之一。
彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理到位中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前边，有主见，妥善地解决问题，这即说明管理者的能力。这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。
假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。
（1）承担责任是获得尊敬的惟一办法
史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该效法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。美国企业管理协会分析了1812名成功的企业家，将其基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等19个方面。兵书也说“最好的防御是进攻”。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的，应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。
责任是一个严厉的主人，如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标；此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任；还必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
一般人失败的原因便是不愿意对自己负责，总是找借口，总是认为是因为别人的原因使自己无法成功。你可以仔细观察，这些失败者似乎天天都在抱怨。例如，公司培训得不够多；广告效果不好；产品的种类不够丰富；颜色不够多样。但事实上，抱怨对自己并没有任何的好处。还有些人担任某项职务，日久便养成了官僚作风，变得遇事变得谨小慎微，这样也会失去下属的尊敬。
拒绝承担个人责任的表现
许多管理者拒绝承担个人责任，具体表现为以下几个方面：
①指责、批评下属，让下属难堪
公开地把自己与下属相比进而指责下属能力太差是不明智的。对此，文雅的说法是：你比他能力强是不需要说明和论证的；通俗的说法是：他要是比你强他就坐在你的位置上了。
当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：评价差的员工会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。评价好的员工也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致下属的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。
忠告：当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就要注意反省了：这很可能是你自己内心不安定的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。
②以“忙碌”为借口
如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。下属会认为，你要是真忙的话，那么对下属抱怨的时间都不该有。下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担得了的。正确的作法是：把工作都合理地分配出去。
③事必躬亲，对下属不信任
如果你对下属的能力经常怀疑，那你就想办法换掉他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属工作的话，下属会因此放弃自己的创造性，完全按照你的“正确指示”去工作，而保留自己的常识、经验甚至灵感，进而形成下属不是放开手脚去做，而是一边猜测你的意图一边做。你用挑剔的眼光去观察，下属的缺点很容易暴露出来，你就会加重不信任，加重监督。下属也在摸索中成长，只要他还没有放弃，你就该给他宽松的环境。
④不能正确面对失败
每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，因此对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。
案例
艾柯卡曾任职世界汽车行业的领头羊–福特公司。由于其卓越的经营才能，自己的地位节节高升，直至坐到福特公司的总裁。然而，就在他的事业如日中天的时候，福特公司的老板–福特二世却出人意料地解除了艾柯卡的职务，原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声望和地位已经超越了福特二世，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为“艾柯卡”。此时的艾柯卡可谓是步入了人生的低谷，他坐在不足十平米的小办公室里思绪良久，终于毅然而果断地下了决心：离开福特公司。
在离开福特公司之后，有很多家世界著名企业的头目都曾拜访过他，希望他能重新出山，但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有了一个目标，那就是“从哪里跌倒的，就要从哪里爬起来！” 他最终选择了美国第三大汽车公司–克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已是千疮百孔，濒临倒闭。他要向福特二世和所有人证明：我艾柯卡不是一个失败者！
入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯走出了破产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。
点评：决定成功与否的关键因素是一个人如何对待失败。任何希望成功的人必须有永不言败的决心，并找到战胜失败、继续前进的法宝。
⑤“努力地表现”与“不停地辩解”
总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。“不停地辩解”可以说是一种恶习，但是拥有这种习惯的却大有人在。是否你也有一点点这样的毛病？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做的话，试想一下会给人留下什么样的印象？
案例
总经理与董事长的对话片断。
片断一：
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：这也是我失查，我尽快找出解决方案。
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。
总经理：……
片断二：
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……
点评：无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能的“努力表现”是一个成功的管理者必备的职业操守。
忠告：“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这三个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。
（3）如何接受他人的批评：培养勇于承担责任的精神
案例
小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的。
中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是我们哄小孩儿的一种方法，可是无形之中告诉孩子，责任在别人。日本妈妈把孩子带到旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有三个原因，第一个是他跑步的速度太快，刹车不及，第二个是他的眼睛一直看着地没有注意前方，第三个是心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”
点评：从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎到桌子上面，推卸责任是不可取的。
《孙子·地形篇》中说：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”这表明，将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感。进退不以名利为衡量标准；承担责任无论功罪；视保全民众和士卒为己任；自身的利益服从国家的利益。只有一心为公，不为谋私，视事业如生命的将帅才能担当大任，成就大业。作为合格的管理者，必须能调整自己，必须能够面向问题，提供解决方案，对最后结果承担责任，因此，应在工作中不断培养为事情结果负责的精神。
金无足赤，人无完人。任何人都有犯错误的时候。作为管理者有时也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。面对批评，管理者以一种怎样的态度去对待，这体现着管理者的管理风格和管理素质。
①不要猜测对方批评的目的
管理者在接受批评时，不应该枉加猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，对方的批评就应该是正确的。管理者应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。如果管理者让对方体察到了这些事情，对方可能不再会对管理者进行批评。久而久之，管理者的身边只有那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒你。这种结果往往是很悲惨的。
②不要急于表达自己的反对意见
有些管理者性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。这时如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是去反驳。当即反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，管理者应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，管理者应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评者的态度。
③让对方说明批评的理由
有些人在进行批评时，喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果碰见这样的批评者，管理者应该客气的让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。
④承认批评的可能性，但不下结论
有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，还是不承认错误都会使自己被动。最稳妥的办法是现承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解。但不应该就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的当时情况，并进行认真地分析。最终对批评者的批评做出客观的评价。
自检：
“拒绝承担个人责任”有哪些表现，在今后的工作中你将如何避免此类的错误？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
（4）高层主管的领导责任
①建立愿景与共识
心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的”，学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。
②制定战略与组织
毛主席说过“战略决定一切”，孙子兵法说“上兵伐谋”，二者都是表达战略的重要性，如何在竞争中，将组织有限的资源调整成为具有获胜的形态，并且布置合理的组织去实现这种想法，便是高层领导者极为重要的任务。
③资源汇集与分配
组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整体企业的高度，从宏观的角度去汇集资源，并依照战略分配资源，使其发挥综合的最大效果。
④创建文化与维持
文化是组织的灵魂，也是看不见摸不着，但却时时刻刻影响组织运作的力量，文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，合理强劲的企业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行走，也是企业的无形地图。
以上这些任务有几个共同点，一是较为抽象，不易简单的处理；二是不具紧急性，平时不会造成压迫力，因此可能拖延再三；三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难。所以要分辨一位高层主管是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确是巨大的、长远的，所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业，如临深渊，如履薄冰的精神，并抱持高度的警觉性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。
（5）中层主管的领导责任
①建立程序与标准
无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中，成为组织的智能与习惯，使下属乐于遵从，并能产生更高的效能。
②设定目标与计划
依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。
③激励士气
人是情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高下属的意愿，调动积极性，是每个主管极为重要的任务。
④培育下属
当下属的能力不足，便会造成交代给他的任务，无法有效的完成，所以除了提高意愿外，还要培育下属，使其能力能满足任务的需求，而当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培育下属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织必然的趋势。
中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目的，转变为可管理的活动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要有效领导，需要清晰的思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。
2、不能做教练式的引导
在我们的观念中常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事，其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断的学习获取，所以启发和引导员工也是一名管理者的重要职责。
21世纪的管理者必须是一个沟通大师。管理者创造一个共同理想，并通过有效的沟通使组织成员达成共识，形成组织的愿景。21世纪的管理者还必须是一个团队建设者。明日的管理者既是团队的成员，又是团队的领导者。明日的管理者必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，调动各种激励措施来激发团队成员的创新性，提高其对团队工作的投入度。
（1）对员工应进行教练式的引导
管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代管理者面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的管理者必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，管理者还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。管理者必须重视对有贡献的员工给予奖励。学会担当足球教练的角色，学会教练式的引导。
什么叫做企业教练呢？
就像一个足球学校的几个部分，由几个教练分别负责，有的教练专门训练守门员、有的教练专门训练前锋、有的教练专门训练后卫。当球队要比赛的时候，由主教练选拔各个小组中合适的人来参加比赛，这个时候教练是没有办法代替球员出赛的。如果这个时候球员不合格，教练要受到指责。如果在比赛的过程在中，球员的表现失误，主要责任在主教练和球员。归纳一下就是球员的成败，在训练和选拔的时候，主要责任在训练的教练；在比赛的时候，则主要责任在主教练。员工就是队员。制定战略战术，观察他们在场上的表现，及时纠正，才可能在比赛中胜出，这是最重要的。
在自由开放的企业氛围里，企业管理者充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求管理者具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
忠告：企业的管理者要作为一个教练，来引导员工的发展，不断通过各种训练，来促使员工成长。除非万不得已，不要插手员工的工作，他自己会解决问题。总之，管理者必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。
（2）如何进行业绩辅导
业绩辅导要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
在同员工交流的过程中，管理者将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
①培训
这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
②职业辅导
作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
③直面问题
要提高业绩，必需要直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
④做导师
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之”谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
⑤培养员工的自尊心
业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
⑥奖励树立责任感和取得成果
作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
⑥奖励优秀业绩员工
这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的奖赏是你不可推卸的责任。请记住，重奖之下必有勇夫。这一简明的哲理对提高员工业绩、取得你所期待的成果具有神奇的效果。
总之，作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法。有的时候这样的员工是最好对付的，俗话说：倔毛驴，顺毛捋。基本的出发点是：要充分地尊重自己的员工，把他们都当做各个方面的专家。只有员工受到尊重了，才会在自主和自愿下面自发地工作，才会发扬主人翁精神。管理者要做到：有所为，有所不为。有的时候管得太多，知道得太多反而出乱子，“无为而治”的效果可能更好。
自检：针对上面提到的“教练式”管理，您有何见解？请结合实际案例说明。
3、在公司的内部形成对立
在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在我们没有在意之间，潜意识里这种意识已经形成了，这也是管理者常见的一种错误。
（1） 团队精神的重要性
对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。民族团结有助于国家的安定，人民生活的幸福，这也是民族自尊心和自豪感的来源。
对企业来说，要对员工进行“以人为本”理念的团队管理。团队管理有如下优势：有利于发挥员工工作的主动性和创造性；有利于提高企业人力资源的使用效率；有利于提升企业管理者的综合管理素质；有利于提高企业团队运作的效率；有利于全面提高员工的凝聚力；管理技巧灵活多变，有利于企业的活力。
英国《经济学家》杂志对全球180位领袖人物所作的调查显示，65％的人认为2000年后，企业将以团队式的领导为主流。当不久以前，几乎所有公司都还是由 “老板”或“头儿”来管理的，而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型管理团队管理的。大公司是团队的产物，由高层管理人员组成的团队。
企业家的团队精神主要表现在：一是在企业内部培养团队精神，明确团队的目标和团队的共同远景，强化团队的凝聚力，塑造团队精神，培养合作观念，要带头合作而不是热中于竞争。二是改变工作方式，团队领导往往担任的是教练或后盾的角色，对团队提供指导或支持，为团队成员提供创造业绩的机会。
（2）激活团队的情绪和气氛
经理人不能靠命令或者哥们义气让人做事。相反，依赖影响、理解和一套微妙的技巧是
学会与人工作的最佳方法之一。
“E” 元素是所有那些激发精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence），甚至是开支（expenditure）的东西。如果不叫懒散的话，我们把人们未能把”E”元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。当这种情形发生的时候，我们自然的倾向是呼唤他们品质中好的一面。
不必着意寻找，我们都能知道生活中有时时间匆匆飞逝如电，有时连吃饭甚至睡觉的时间都没有，有时精力充沛，血脉中充满肾上腺素。我们也知道，生活中也有这样的时候–连抬眼皮的力气都没有，更不用说起床了。那么是什么带来”E”元素的呢？或者说如果你是一个经理人，你如何让这些”E”的力量影响别人呢？
或许是钱？实际上并非如此。钱作为”E”元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱的使用目的，而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要时，他就会激发人一定程度的努力。但不会更多，除了绝对必须的东西，理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的。
在过去的多年里，很多不同的调查都询问过人们他们最想从工作中获得的东西是什么，换句话说，就是什么东西最能激发他们身上的”E”元素。不论被问的人处于什么地位和什么年龄，答案都是相当一致的。典型的答案如：
·个人自由；
·同事的尊重；
·学习新的东西；
·挑战；
·完成某个项目；
·帮助别人。
接受调查的人把钱放在第24位。这似乎表明，工作的目的除了钱以外还有别的东西。了解了这一点，我们就会知道如何激发周围人身上的”E”元素了。
学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章，而自己却一无所获吗？博士们会疯到满世界赶场为各类会议演讲，自己却一无所求吗？绝对不会。他们这样做是为了提高自己的声名，提升他们在同事中的地位，甚至可能是为了满足自我主义。付钱并不是必须的，因为钱并不能买到他们想要的东西–成就感，并让我们与众不同。
IBM公司创始人Tom Watson总是及时认可每个成绩。例如，给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。
我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的机会，而且最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，我们浑身就会散发出越多的”E”元素。
人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可，希望他们的思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶，但仅有这种保障是远远不够的。
自检：结合自己的实际工作，谈谈如何营造良好的团队氛围。
4、忘了利润——企业的命脉
企业是依据市场的意图而存在的，它的目的是创造顾客、最终创造利润。
（1）利润是企业的命脉
我们国家的经济正从计划经济慢慢地向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
现在国内有些企业喜欢把“做大”当成目标，喜欢当第一，如市场占有率第一、产销量第一等。也有些企业稍微在同行业中占有一定位置时，又实行多元化（指不相关联行业的多元化），要把摊子铺大，要做成大集团公司，其实“大”只是一个结果，并不一定在规模上能取得优势。如在1979年对中国投资的泰国正大集团经过几十年的发展，在中国投资的农牧业获得长足发展后，从90年代初又先后投资房地产、摩托车、啤酒等行业，但效益却不尽人意，逐年下滑，有的行业已告亏损。直到1998年初，正大集团才表明放弃多元化，又回归其最初投资的农牧主业。同是在90年代初，万科企业股份有限公司却在“瘦身”，将与主要产业无关的企业全部出售。万科由多种经营选择了房地产，又由房地产选择了住宅，住宅又选择了中档以上的住宅，中档以上的住宅又选择了城郊结合的住宅。通过“减法”，万科做强了。
因此，对一个企业来说，重要的不是它涉及行业的多寡，而是其竞争力，最重要的是其核心竞争力。竞争力泛指一个企业在激烈市场竞争中的综合能力（包括市场拓展力、产品创新力等）。而核心竞争力是指企业在同行业中所具有专业性最强的竞争力。核心竞争力强的企业往往很“专一”，不一定是大企业，而是最有希望、效率高、适应市场快的企业，其最重要的标志就是企业的利润。
美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗在总结了自己的经验和教训的基础上，十分精辟地指出了忘却利润的重要性是企业管理者常犯的八种管理错误之一。企业的每一位管理者都应该竭力防止利润的下跌。管理者只有不断地提醒职员注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。
案例：佳能公司重新定位，利润为先
当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗强有力的改革措施。
从图表中我们可以看到从97到99年，它的利润始终在下滑，新的CEO御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以为利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从99年到2001年，利润稳步增长。
这都得益于御洗手“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御洗手对佳能公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了16%，拉动了企业利润的提升。
点评：
检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
（2）如何提高企业利润
在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标；如何以最小的投入获得最大的产出，是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念，就是要通过加强企业内部管理，降低成本，降低费用，支援市场建设，增强企业竞争能力。财务管理作为企业内部管理的核心，渗透到企业生产经营的方方面面、各个环节，起到 “纲”的作用，纲举目张，可以带动企业管理的全面提升。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心，这一切又必须以提高产、质量，节约成本费用支出为手段。
在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市场的建设，另一只眼睛要盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理的方法完善地结合。简单地说，就是内外建设并举，以市场促现场，以现场保市场。现场就是内部管理，是企业综合管理的集中体现、管理水平的最高标志。因此，市场与现代企业建设是相辅相成、互为促进的关系。缺一不可，或者说一高一低也不可，这都难以保证企业的发展。市场是载体，企业是主体,只有以市场为导向，才能使企业之舟在市场经济的海洋上安全地航行，才能够乘风破浪，奋勇前进。没有市场的企业就像失去了发展的根。如果没有企业管理的硬功夫，企业就难以根深叶茂，成长为参天大树。练好内功，建设好市场，才能保证企业的常胜不衰。
5、不当老板只做哥儿们
中国是一个特别强调人情味的国家，但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。
（1） 好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。
案例：韦尔奇的做法
美国通用电器公司的老板杰克.韦尔奇的回忆录中提到这样一个故事，韦尔奇的副总有一次对别人说，“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我走路的决心是不会改变的。”三天以后人事命令下去，将他的职务撤换了。
点评：杰克.韦尔奇的案例说明，作老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。又想当他的主管，又要当哥们，把握其中的分寸成为混合体，是非常困难的。
案例
汉高祖刘邦打下天下的时候，大宴功臣。这些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相称兄道弟，大醉而归。第二天谋士劝谏刘邦，自古以来打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣谋士，我们应该另外请一帮人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼万岁，刘邦尽现皇帝威严。历史上也有很多皇帝弱无能，坏了朝纲，国家就开始走下坡路。尽管后人对刘邦的做法非议颇多，但是不可否认的一点国家得到了长足的发展。
点评：希望给下级一个好印象，这是人之常情。但是管理者应该首先被别人尊重，其次才是被人喜欢。为此，不要耍心眼拉拢人，不要小恩小惠笼络人，不要无缘无故接受下属馈赠，执行纪律要秉以公心。该罚则罚，该奖则奖。
（2）管理者如何处理与员工的关系
是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意忠心耿耿了呢？不一定。管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工，碍于竞争压力，他们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们”。具体说，建立员工忠诚有以下一些途径：
设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。
经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。
授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。
提供经济保障。很多人对金融市场账户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们需要管理层帮助他们理财，提供经济保障。
多表彰员工。康涅狄格州一家培训公司的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
辅导员工发展