战略制定和实施的概念

对许多人(以及一些组织)来说，战略仅仅是找更好的办法做企业内部现有的事。例如，一家生产手机的企业可能发现一个新方法，用更节省的材料组装手机，或是找到一种制作流程，增加每个班期的手机产量。虽然这些行为可能会降低成本并增加生产力，但它们并不意味着一种企业长期竞争优势，也同样不被认为是战略。这一类行为通常被称为提高运营效益，因为它们能够使企业比竞争对手更为高效地运转。这些行为帮助企业降低成本或是提高效率，对于维持盈利很重要。但是，一家企业要胜过其他对手，靠的是建立一种能够维持的与众不同。运营效益的许多方面可以被竞争者轻易复制，因此，这些行为的价值往往很短暂。

在管理者制定战略之后，他需要考虑三部分内容。首先，管理者必须意识到竞争战略本质上是关于与众不同，而不是运营效益的。战略是指有意地选取一系列不同的行为来为客户传递价值。如果在提供的产品或服务中，不包含那些有助给客户传递价值的行为，那么这项业务从长期来看无法保持盈利。

其次，尽管选择一组特别的行动十分必要，但管理者也必须决定什么是不能做的。换句话说，管理者必须在战略制定时作出权衡取舍。如果没有这些权衡，最终将导致企业在过多的市场上竞争，而缺乏相应的竞争优势。

最后，管理者必须让所有的行动之间都非常契合，这样企业提供的产品和服务才不会轻易被竞争者复制。在生产客户想要的产品和服务时，这些行动必须是可持续且相互联结的。

管理者在建立这一体系的同时，也需要强调业绩。整个行动体系必须围绕着业绩根基，否则企业将会输给竞争者。通过企业自身打造行动和契合度是不够的，业绩与执行必须用来完善这个体系。战略实施的理论看似简单，但许多管理者未能抓住每一步行动的关键，建立的战略并不完善，最终导致失败。为了更好地理解这一战略实施过程，下面将更为详细地阐述这三个步骤，并看看相关的案例。

选择一系列行动

一个战略需要概括出企业希望实现什么(即服务于哪个市场、生产何种产品等)以及它将寻求怎样的方式来实现目标。“例如，西南航空公司维持了一套独特的行动，使之与竞争者区别开来，并维持一套低成本模型。这家企业专注于飞抵那些大都会区附近未被使用的机场；只提供一种机型(波音737)；经营短途旅程，从而避免了传统的轮辐式体系；飞机上不提供餐点，也不提供座位安排。所有这些西南航空的行动，都直接针对那些可能考虑其他交通方式的客户(如汽车或火车)，为他们提供低成本服务。

与之相反的是，那些大航空公司提供的正是西南航空所不提供的服务。比如，达美航空公司作为大航空公司的代表，使用的正是轮辐式体系，提供餐点和座位安排，几乎飞往任何地方，并使用多种型号的飞机。在一些航线上，达美与像西南航空这样的低成本运输公司相比是有成本竞争力的，但在过去的10年中，这两家公司的利润率却有着巨大差别。正如我们在本章稍后会看到的，西南航空公司建立了一套独特的行动体系，形成了清晰的战略，其结果是连续35年的盈利。

在消费品行业，吉列公司通过采取某些特定行动来寻求自己产品与竞争者的差别。其中一些行动包括大量的研究和开发，随之而来的是像锋速3和复合型剃须刀这样的创新产品引入市场。吉列公司通过采取这些行动，从而使自己的产品在市场上具有更高的感知价值。随着在研发和广告方面的巨大投入，这家公司也作出了相应的战略选择，放弃低成本模型，原因是那些行动与同时实现低成本和盈利是矛盾的。与吉列公司相比，它的竞争者比克公司则专注于成本领先策略，在研发和广告上的投人要少于吉列公司，却因此能够以低得多的价格出售它们的产品。而吉列的战略却使它能够为锋速3和复合刀片收取较高的价格，因为它的产品在市场中具有认知价值。在2011年，吉列复合型剃须刀的售价为10美元，并附带价值3美元的替换刀片，而比克剃须刀的单个刀片价格却低至40美分。

西南航空和吉列公司都建立了一套独特的行动体系，从而为客户传递价值。这些独特的行动使得公司在其各自的行业中实现了战略定位。战略定位是指一家企业通过提供产品和服务，以及它所选择的实现这一过程的方式，从而在行业中占有一席之地。当一家企业选择其行动集合时，它实际上也是在决定将在某一行业中实现战略定位。最为常见的战略定位是基于成本领先、差异化或集中化战略。柏西南航空凭借成本领先战略来竞争，而吉列公司则基于差异化战略。

另一个常见战略——集中化战略，是指将关注点聚焦并缩窄到行业中的小众市场，而不是整个行业。在集中化战略中，成本领先和差异化仍是最为常见的战略定位，但企业是在利用这些方法迎合那些被大公司忽视的细分市场。因此，这些公司往往规模较小。

作出权衡取舍

企业无法让所有人都感到它们无所不能。如果企业尝试这样做，那它们往往看起来缺乏重点。这种缺乏重点会让潜在客户感到迷茫，也会困扰那些试图为企业提供服务的员工。权衡取舍的概念往往会被曲解，并在企业和生活中被误用。权衡取舍在人们生活中的方方面面普遍存在。事实上，人们每天都在作出权衡取舍，却没有意识到他们正在这么做。例如，你可能会决定在午间休息时迅速抓点东西充饥，这样你就能复习下一个课堂的笔记。这些复习能帮助你快速回顾课堂材料，使你做好准备参与课堂讨论。在这个例子中，你在准备课堂内容和与朋友一同坐下来享受午餐之间，作出了明确的权衡取舍。

恒达理财是美国规模最大、最盈利的散户投资经纪人公司，在全美拥有超过1万间事务所，平均税前股本回报率近30％。像西南航空公司一样，这家美国中西部的投资企业选择了一套独特的行动来呈现给客户。恒达理财将其战略描述为“通过遍布全国的理财顾问事务所网络，向委托理财决策权的保守型个人投资者提供方便且可信的面对面理财服务”。恒达理财很明确自己作出的许多权衡取舍。其中一个关键抉择就是，企业试图服务的客户类型。这家企业力图为农村客户提供理财服务，而这些客户通常比居住在大城市的人拥有更少的财产。这家企业采用了一系列行动，针对维持低成本的同时，也迎合了这些农村客户更为保守的需求。

企业也对经纪人的行为有所限制。与其他经纪公司相比，恒达理财并没有提供同样多的理财产品和服务(如大宗商品、期权和全面的投资银行业务)。这一系列行动与许多大型经纪公司的一贯行动形成鲜明反差。但是，恒达理财相信，为了能够服务于它的农村客户，作出这些明确的权衡取舍是更为明智的。这家公司研究了市场格局，认识到客户重视并愿意花钱购买的是什么，并打造其组织结构来为客户提供这些服务。

打造契合度

为了使一个战略具备有效性和防御性，管理者必须在其选择的行动间建立契合度和匹配性。那些拥有优秀战略和盈利能力的企业，通常采用的是一系列能彼此强化的行动，使得整个体系难以被复制。打造这种行动间的“契合”，是为了使企业与竞争者相比，降低成本或是增加差异化。行动间的战略契合不仅仅是竞争优势的基础，也是优势持续性的根本。事实上，与模仿某一广告活动或是一系列产品特征相比，竞争对手想要匹敌一整套彼此连锁的行动，是更为艰难的。

例如，丰田汽车公司采用了一套内部连锁的行动体系，并使其获得总体上的成功和盈利。在过去的5年，丰田的平均股本回报率为14％，而通用汽车和福特平均为-27％。基于丰田的成功，许多汽车制造商试图模仿丰田和它那著名的生产体系，但它们都发现这个体系很难被复制。

这个体系被称为丰田生产体系，涉及了一系列连锁行动，促进生产线上的学习和不断完善。就如同DNA链一样，这些规则规范了人们如何开展工作，如何与其他人互动，产品和服务如何流动，以及人们如何识别并处理流程问题。这些规则严格地说明了每一步应采取怎样的行动——从工人到高管，从安装安全带到重建生产厂。偏离规范的行为能够被立即发现，这刺激人们在实时实验中快速H向应，以根除他们工作中的问题。

对许多外部的观察者来说，丰田生产体系中最为重要的特征是它的建构。比如，工位上都配有紧急绳，供工人发现问题时拉下。事实上，许多丰田的竞争者希望能达到丰田级别的盈利水平，相继尝试模仿它们的生产体系。可是，尽管丰田的许多行动被竞争者广泛知晓，但很少有企业能够复制整个体系，原因在于丰田创造了罕有的契合度。

战略的形成对一家企业的成功而言是极为重要的。战略制定和实施的步骤可能看似简单，却往往很难制定，也更难实施。整个过程最终还是关于打造企业行动的契合度。如果行动间缺乏契合，那么一个有特点的战略将无法持久。如我们在前面许多例子中看到的，那些塑造了独特的行动体系的企业，往往在行业中维持着相较于竞争者的业绩优势。管理者应该基于一些关键标准来评估他们的战略(见下表)。