战略业务单元的定义

在公司所参与的众多行业或业务中的一个职能单元通常被称做战略业务单元( strategic business unit)，或SBU。每一个业务单元的经理都要独立地决定其所追求的目标、市场和竞争战略。最高层的公司经理通常有权评论并审核这些决策，来确保它们全部与公司的使命、目标和在各战略业务单元构成的投资组合间进行的资源分配保持一致。然而，战略业务单元层的经理，尤其是那些营销和销售经理，都主要担负着收集和分析相关信息，并为他们的业务单元制定合适战略的职责。那些经理都更了解特定战略业务单元的产品、顾客和竞争者，同时他们要负责让战略成功地实施。将大型的公司分解为若干半自治的战略业务单元的基本原理通常是由一个市场导向的愿望引申而来的，即为了使战略决策更接近于业务单元的目标顾客。

战略业务单元的设计和开发

那么，对公司来说，开发业务层战略的第一步就是决定如何将自己分解为若干个战略业务单元。然后每个战略业务单元的经理必须提出如下相关的建议：(1)本单元的目标；(2)目标顾客和供应的范围；(3)实行哪种竞争战略使之在产品市场上具备竞争优势；(4)如何在各产品市场和职能部门间分配资源。

良好战略业务单元的特征

理想的战略业务单元应该具备以下特征：

• 用有限数量的相关技术为一组同类市场提供产品和服务。保证一个战略业务单元内的各产品市场单元的差异最小化，从而使业务单元的经理能够更好地制定和实施具备内在连贯性和一致性的经营战略。
• 有一组独一无二的产品市场单元。公司内不会存在其他战略业务单元生产类似的产品以争取相同的顾客。因此，公司能够避免重复努力，并使其战略业务单元实现规模经济。
• 控制那些对成功业绩必不可少的因素，如生产、研发和工程、营销，以及分销。这并不意味着一个或多个战略业务单元就不能与其他业务单元分享诸如生产厂房或销售团队之类的资源。但是战略业务单元应该清楚如何分享这些共同的资源从而让战略的实施更加高效。
• 对自己的利润负责。

你也许会想，公司在设计业务单元时不可能总是同时满足这些理想状态。通常需要在拥有许多规模较小的相似战略业务单元的公司和那些战略业务单元规模较大但数量较少的公司之间进行权衡。

经理应该使用什么标准来决定是否将产品市场单元收纳到一个业务单元中来？这里有三个维度定义了公司整体的经营范围和使命，也定义了独立的战略业务单元：

• 技术兼容性，尤其是关于产品技术和运作需求方面的，比如使用相似的生产设备和工程技能。
• 目标市场中，顾客需求的相似性或顾客寻求的产品利益的相似性。
• 目标市场中，顾客的人格特征或行为模式的相似性。

实际上，经理通常在技术／运作兼容性和顾客相似性之间做出选择。一般的，通过技术、生产设备和雇员技能相似的产品市场来定义战略业务单元，这就使得管理业务单元和增强集中于一项或多项关键能力之间的协调问题最小化。

然而，在一些公司中，从协调满足相同顾客需求或相同细分市场的不同技术的产品而获得的营销协同作用，超过了从运营中获得的协调作用。在这些公司中，经理们以顾客或分销渠道的相似性为基础，将产品市场单元划分到不同的战略业务单元中。例如，3M公司的医疗产品单元就包括了许多在技术和生产流程上都具有很强差异性的产品。因为它们全都能满足消费者对于健康的需求，并能通过一个共同的销售队伍和分销渠道销售给外科诊所和其他专业医疗机构，所以它们被集中分配到同一个业务单元中。

战略业务单元的目标

管理者通常将公司目标分解为每个战略业务单元的子目标。在大多数情况下，由于行业吸引力、同行业中战略业务单元的竞争优势、公司管理者的资源分配决策的不同，不同战略业务单元的子目标差异很大。例如，经理也许会给一个处于快速增长行业的战略业务单元制定相对较高的销量和份额增长目标，但对处于成熟行业、具有较大市场份额的战略业务单元则制定较低的投资刚报率目标。

整个战略业务单元的目标也会按照类似的程序分解为每个产品市场单元的一组子目标。很显然，这些子目标必须反映战略业务单元的整体目标，但是它们也会根据单个细分市场的吸引力和增长潜力，以及在市场中每个产品的竞争优势的不同而具有差异。例如，3M公司的消费品组研制出一种新型的擦洗垫——Scotch-Brite Never Rust肥皂垫，因为这种擦洗垫是用回收的塑料瓶做的，所以不会生锈和破裂。当3M公司第一次将Scotch-Brite Never Rust肥皂垫引入市场时，其目标是在山著名竞争品牌（如SOS和Brillo）领导的肥皂垫市场中分一杯羹。即使这一新产品线很多年后仍然存在，3M公司希望其销量增长和市场份额能一直保持最大化。结果，公司的高层管理者决定投资新建一个工厂，并为产品推介广告制定了很高的预算。与此同时，3M公司为其他产品继续制定高利润率的目标，比如Scotch牌神奇透明胶带和Post-it牌便贴纸，以便能够为Never Rust产品的市场扩张提供所需的资金，并能够保持集团的整体利润水平。

战略业务单元之间的资源分配

战略业务单元的目标和预算一旦获得了公司层管理者的批准，经理就必须决定如何在战略业务单元中的各产品市场单元间分配能够得到的资源。因为这一分配过程与在各战略业务单元间分配公司资源的过程非常相似，所以许多公司都运用类似的经济价值、价值基础计划或投资组合分析工具来进行这两次分配。当然，在战略业务单元层次的经理必须决定单个目标市场的吸引力，产品在这些市场中的竞争地位，以及每个产品可能产生的顾客资产和现金流，而不用分析行业吸引力和公司的整体竞争优势。

遗憾的是，价值基础计划对评估产品市场单元间可选择的资源分配方法时，并不像评估战略业务单元之间的资源分配方法那么有效。这是因为，在同一个业务单元中的产品市场单元，由于众多产品都是在同一个工厂里进行生产并通过同样的销售队伍进行销售，因此通常都分享投资收益并分担职能活动的成本。在决定哪一部分的投资和成本应该归于哪种特定产品时遇到的困难，也增加了在产品市场层次应用折现现金流分析的困难。一些公司采用了以活动为基础的成本系统来试图解决这一问题，但是仍然存在很多问题。另一方面，为描绘各种营销创新对顾客资产的影响所尝试做的模型，相较业务层可能更适用于产品市场层。

战略业务单元之间的竞争

战略业务单元层次的基本战略话题就是：我们将如何在这一业务单元中竞争？因此，经营战略主要关注的是，应该如何在职能活动和产品市场间分配资源，从而给本业务单元提供相较于竞争对手更持久的竞争优势。当然，战略业务单元的核心能力和资源在与顾客和同行业竞争对手的特征相结合后，将决定任一特定竞争战略的能力。例如，3M公司药物输送系统单元的收入增长战略就是通过凭借领先的技术和强势的新产品进行市场开拓来实现的，在公司的研发、工程、营销能力和资源持续超过竞争对手的情况下，这将会一直发挥作用。因此，大多数的战略业务单元在它们参与竞争的全部或大多数产品市场中都追求单一的竞争战略——一个最符合它们的市场环境和竞争优势的战略。但问题在于：一个业务单元还可以采用哪些其他的战略？大多数战略业务单元选择采取的基本的或普遍的竞争战略有哪些？

业务层次上主要的竞争战略

研究者以不同业务单元中目标、实践和绩效的整体模式为基础，确定了业务层竞争战略的主要类型。为了在各种产品市场中获得并维持竞争优势，迈克尔·波特区分了三种业务单元追求的战略：(1)成本领先战略( overall costleardership)；(2)差异化战略（differentiation），建立起顾客对于优秀产品质量、设计和服务的感知；(3)集中化战略(focus)，采用这一战略的业务单元定义了相对狭小的目标市场，从而避免了与主要竞争对手的针锋相对。波特将缺乏独特战略的公司描述为“深陷泥潭之中”，并预示它们的表现肯定会很差。

罗伯特·迈尔斯和查尔斯·斯诺以业务单元的产品市场发展（新产品开发、新市场渗透）的计划进度为基础，区分出了另一组竞争战略。他们将不同的业务单元划分到四种战略类型中：探索者( prospector)、防御者(defender)、分析者( analyzer)和反应者(reactor)。谋求探索者战略的业务单元关注新产品和新市场的开发带来的增长，3M公司的药物输送业务单元的实例就说明了该战略。防御者战略致力于保持在已有产品市场中的既有地位，很少关注新产品开发，3M公司的工业胶带业务单元就是这样一个例子。分析者战略介于这两者之间，采取这一战略的业务单元试图在其核心产品市场单元上保持强势地位的同时，寻求向新产品市场单元的扩张（通常是紧密相关的产品市场单元）。最后，反应者是指那些没有清晰定义的战略的业务单元。

尽管波特和迈尔斯与斯诺的两种分类方法都得到了普遍的认可和研究的支持，但没有一个可以说是完整的。例如，作为防御者的业务单元能够寻求各种竞争方法来保护它的市场地位，像提供低成本或差异化质量（或服务）。因此，我们提供了一种关于经营战略的更全面的观点。按两个主要维度来划分经营战略：业务单元的产品市场发展（扩张）预期比率和业务单元在已有产品市场的计划竞争方法。

每一种战略类型都可以根据一个业务单元是采取应用于广泛定义的产品市场领域的战略，还是集中于一个相对狭窄的细分市场以避免与主要竞争者发生直接冲突（波特的集中化战略），而进行进一步的细分。尽管这种细分非常有用，但是比起竞争战略来，它却与对业务单元的目标市场战略的讨论更加密切相关。大多数业务单元，无论它们的领域是广泛还是狭窄，不同的产品市场单元都采用一种相当一致的合理的竞争方法。

有证据表明，很大一部分的业务单元都属于反应者类型。例如，有研究发现，在接受调查的232个业务单元中有50个都可以被划分为反应者。然而根据定义，这种业务单元在新产品开发或者在现有产品市场中竞争的方法上没有十分明确的定义，也缺乏一致的归类方法。换句话说，反应者并没有清晰的竞争战略。因此，我们将在后面的讨论中对它略而不谈。

探索者同样被视为一种单一的战略类型，因为在它们的战略中，渴望快速地进行新产品或新市场开发是高于一切的内容。探索者几乎不需要考虑将如何在新产品市场中竞争，因为它几乎就不会遇到竞争——至少在那些市场变得明确，且其他公司开始进入以前不会遇到竞争。

相同的竞争战略对单一经营的公司和新成立的公司是否适用

即使是只有一个业务单元而且仅仅供应几种相关产品的小公司，或只有一种产品的新公司，也必须决定它们将如何参与竞争。就像3M公司这样的大公司中的一个战略业务单元一样，它们的竞争战略必须适应它们独特的资源和能力，并致力于保持相对于现有和潜在竞争者的持久优势。因此，相同的一组竞争战略对小公司和大公司中的业务单元同样适用。例如，产自波兰的一家小酿酒厂的雪树伏特加，就凭着500年的传统酿造工艺和进口产品的优良品质（换句话说，就是通过追求一种有效的差异化防御战略），获得了北美伏特加酒高端细分市场的份额。

然而，单一业务单元公司和多战略业务单元公司有一个重要的区别。在小型单一业务单元公司中，业务层竞争战略和营销战略之间的差异很模糊，这两个战略常合二为一。例如，雪树的竞争战略本质上与其主要产品的市场定位相同：该产品的质量高于竞争品牌的质量，因为它由传统方法酿造并且原料几百年不变。而且，它的营销战略的各要素都产生于竞争或市场定位：昂贵的价格，突出产品悠久历史和传统生产工艺的广告，传统的包装，等等。

另一个区别来自新成立的公司。大多数的新公司都没有足够的资源作为一个“跟随”竞争者在明确定义且竞争激烈的产品市场单元中参与竞争并取得成功。从定义上看，它们还没有确立市场地位，也就无从防御。因此，尽管竞争战略的分类在理论上仍适用于新公司，但事实上大多数的新公司，特别是那些有成功希望的新公司，都是作为探索者开始征程的。它们主要通过开发独一无二的产品或服务，满足那些现有竞争者还没有完全满足的某细分市场上顾客的需求和偏好来参与竞争。

对新成立的公司而言，一个关键的问题是：当新产品逐渐成熟而竞争者也出现的时候会发生什么？公司应该继续致力于开发源源不断的新产品，从而领先竞争者一步吗（尽管这样的战略将意味着减少对第一个成功产品的关注）?公司应该转变为防御者，使最初的成功继续发挥作用吗（尽管这将意味着与其他也许更大的竞争者面对面地竞争）?或者公司应该成立两个相互分离、使用不同竞争战略的战略业务单元（尽管它很小且资源有限）?当产品面对的市场和竞争状况发生变化时，这些问题就会出现。该产品的营销战略应随着这样的变化做出适当的调整，但是这样也许就不能符合业务单元的整体竞争战略，而业务单元的战略在短期内很难做出改变。

相同的竞争战略对服务业是否适用

什么是服务？基本上，服务是无形的( intangible)，而商品是有形的(tangi-ble)。前者在销售前很少能被体验，而后者在交易前甚至能被试用。利用这一区别，服务可以被定义为：“一个组织提供给另一个组织的任何活动或利益，其本质上是无形的，并且不会导致对任何事物的拥有。它的生产会或不会与实物产品相联系。”

我们普遍将服务与非制造业务单元相联系，尽管服务通常是作为产品制造者供应物中不可或缺的一部分。像应用工程、系统设计、运输、安装和维护等服务，对于制造商与顾客之间建立长期的关系非常重要，尤其是处于耐用消费品和工业产品行业中的业务单元。因此，在某种程度上，几乎所有的业务单元都会提供服务。

许多的组织都将营销和提供服务作为主要的业务，而不是实物产品的附属利益。这些组织包括公共部门和非营利服务组织，比如教堂、医院、大学和艺术组织等。关键问题是：为了取得成功，服务组织必须采取与产品制造商不同的竞争战略吗？

我们用来划分业务层竞争战略的框架，对于以服务为主的业务单元同样适用。一些服务公司（如快捷酒店行业的速8和戴斯）主要以低价格来参与竞争，努力实现成本最小化。其他公司（如万豪）以高品质的服务或独特的利益为基础提供差异化的服务。类似的，一些服务业务单元采用探索者战略并积极谋求新产品或新市场的开发。例如，美国运通公司( American Express)旅游服务部就针对公司信用卡持有人这一特定细分市场定制开发了许多的新服务。其他的服务业务单元则全力集中于保卫现有市场中的既有地位。还有一些服务业务单元则可以被描述为分析者，它们既维护现有地位也开发新市场。

一项对银行业的研究提供的证据表明，提供服务的公司通常与制造产品的公司追求相同的竞争战略。接受调查的329家银行的首席执行官在将他们组织的竞争战略归入迈尔斯和斯诺的四种类型中时几乎没有遇到什么困难。54位首席执行官认为他们的银行是探索者，87位认为是分析者，157位认为是防御者，而31位认为是反应者。

相同的竞争战略对全球化竞争者是否适用

在多个国际市场中参与竞争的业务单元通常都制定两种分析者战略中的一种。它们必须在国内不断保持并增强它们的竞争地位——也许还包括在其他国家已建立的市场——同时在新的国际市场中谋求扩张和增长。

然而，一个国家一个国家地来看，相同的业务单元也许会在不同的国家应用不同的竞争战略。例如，当3M公司的工业胶带单元在美国、加拿大和一些欧洲国家扮演的竞争角色是差异化防御者时，其也像探索者一样尝试在中国、墨西哥等新兴经济中开辟并发展新市场。

这表明，一个独立的战略业务单元需要在其参与竞争的不同国家间从事不同的职能活动（包括不同的营销战略方案），甚至也许还会采用不同的组织结构来实施这些活动。例如，位于中国深圳的华为技术有限公司作为低成本分析者在国内市场上的竞争非常成功。该公司模仿思科和阿尔卡特生产的网络交换机和路由器，价格相对于这两家公司的同类产品低了近40%，其在2001年收入高达24亿美元。然而，这些收入中只有10%来自中国以外。为了在欧洲和美洲等的发达国家市场上更有竞争力，华为将扩展其产品线，并开发具有更多创新特征和强大功能的新产品。换句话说，它在这些市场中更可能以探索者的角色参与竞争。结果是该公司极大地增加了研发支出和产品开发的努力。该公司还必须制订营销方案来建立品牌认知，并在潜在顾客中进行试验。至少在最初，华为计划依靠与已有分销商和价值增值零售商的联盟来在发达市场中制订并实施营销方案。例如，在德国授权的Vierling集团独家分销华为的产品，这家公司同时签署成为了IBM的分销商。这种战略调整的结果是，华为2008年的营业收入达到了233亿美元的高峰，其中75%来自海外市场。