愿景激励：作为理想的愿景
“愿景”这个词在人们的脑海中勾勒出了一幅幅图画。它昭示出一个未来的方向，描绘出一种卓越状态的标准或者是道德状态的标准，并且具有独一无二的品质。有若干个要素赋予愿景以生命和力量。愿景是关于“能够怎么样”与“应当怎么样”的一个理想图景。领导者必须提出这样三个问题以检验他或她的“愿景”：(1)这是正确的方向吗?(2)它们是正确的目标吗?(3)这是正确的时机吗?然后，领导者必须与他人共享这种愿景，并且使这种愿景的正确性得到证实。
愿景制定与激励型领导
管理学家沃伦·本尼斯(Warren Bennis)认为，领导者必须明确地专注于一个积极的并且是聚焦于未来的目标或者愿景。目标的清晰为时间与资源的配置决策提供了指南。领导者同时还需要不屈不挠的努力。激情与权威属于那些明确知道他们将走向何方并为取得成功而不惜献身的领导者们。当领导者具备了激情与权威之后，便能够鼓舞并吸引他人死心塌地追随他。
研究者诺尔·迪奇(Noel Tichy)与德文纳(M．A．DeVanna)描述了成功的领导者如何帮助他们的组织应对变革带来的挑战。他们访谈中的数据表明，他们采用了一种“三幕程序”(three—act process)：第一幕是认识到变革的需要；第二幕是为未来创造一个清晰和积极的愿景；第三幕则是着眼于实现上述愿景而设立分权性的组织架构与程序。
在一个关于领导效能的重量级研究中，Forum公司发表了关于中级到高级之间各个职责层级的成功领导者特性的研究报告。这项研究认定了三个领导特质，类似于迪奇与德文纳的“三幕程序”，这三项领导特质是为带领组织成功走过变革时期所必需的：
- 承担发起变革的个人责任。领导的一个主要功能便是掌控注意力。领导者必须亲自参与并承诺给组织带来变化。对于目标的绝对认同是成功领导的首要条件。
- 为组织创造一个愿景和战略。这个愿景和战略必须是由领导者所发起，并被其追随者所共享和支持。这个愿景和战略还必须系统化和细节化，最为重要的是，它必须是值得去做的。领导者必须创造一个令人情绪高涨和精神振奋的愿景。
- 信任并支持他人。领导者必须待他人以尊重和尊严，对于努力与个人责任持有最为乐观的预期，并对已经完成的工作表示出最为诚挚的赞赏。一个重要的授权原则便是：领导者将个人激励与组织成功相挂钩。
此项研究的关键发现被概括如下：
- 从会议室到车间，领导都是重要的。在某种意义上，领导链的强度取决于最薄弱的领导环节的强度。在任何一个职责层级，如果没有或缺乏有效领导的话，一线员工和顾客最终必将遭受痛苦。
- 地位和头衔与领导绩效几乎没有或者完全没有关系。人们经常对一些权威人物持怀疑态度。新领导者必须花工夫赢得下属的信任与尊重，否则的话，人们便不会心甘情愿地服从领导并为其指令付出努力。事实上，有着强大领导技能的一般工人也可以启发并鼓舞同事，正如任何高级经理能够做到的那样。
- 没有领导，组织在变革时期就会出现动荡。这种情况类似于汽车没有发动机或者船只没有方向舵。这个组织将会处于冬眠状态，或者是失足走上错误的道路，最终发生毁灭性的灾难。
- 组织领导更多地依靠互相依赖而非个人主义。单枪匹马为组织作出贡献的天才固然重要，但是人际关系技能对于组织领导者而言则更为重要，比如说表达对于工作团队成员的关切之意，赏识他人的贡献，以及培养对于组织事业与具体工作任务的热情。
- 领导者鼓舞他人去承担领导任务。赋予他人制定决策的权力和勇气将领导者从单纯控制者的角色中解放出来，使领导者能够腾出至关重要的时间和精力绘制并塑造组织未来的整体发展图景。
- 领导者是熟悉情况的。有效的领导需要对那些塑造一个产业、一个公司或是一个工作团队的力量和事件了然于心；有效的领导也需要对组织的实力、缺陷、机会以及面临的威胁有一个正确的评估和判断；有效的领导还需要通晓应对当前和未来挑战的计划的发展情况。熟悉情况、评估与判断和计划对于组织及其环境有着特殊的意义。