什么是愿景式领导者

Nanus（1992）在其“愿景式领导者”（Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景式领导者”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。 Nanus（1992）认为所谓的愿景式领导者是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，远景领导在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。

Hoyle（1995）提出达成愿景的三个基本元素：远景陈述、任务陈述、目的的陈述。

远景陈述是指具激励性质的理想陈述，它通常是由组织成员共同创造，目的在激励成员不断努力。任务陈述是指组织对外的工作陈述，目的是要告诉外界组织的工作目标和过程。因此，任务陈述往往比远景陈述更详细、明确。目的陈述是指组织任务的具体陈述，目的在引导组织成员完成组织目标。

曾荣祥（2000）归纳相关文献后提出愿景式领导者的内涵：①远景本身必须是清晰、可信的。 ②远景必须随环境改变而加以评估。 ③就组织未来发展而言，远景提供了一个长期发展的计画与景象。 ④就现况而言，远景凝聚了成员的理想，以作为共同努力的方向。 ⑤学校共同远景必须基于教育爱，并强调追求卓越表现，同时可以透过仪式、故事与实质象征来传达，并以口号为号召。

愿景式领导者的基本原理和本质

愿景式领导者的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。它是基于这样的一种哲学的基本假设：既人的生命是短暂而有限的，职业者应将其个人发展融入到企业发展之中以共同实现社会价值，因此，人的潜能是无限的并且应该以高不可攀的目标来激发这样的潜能。

愿景式领导者本质上是一种哲学思辨模式，是一个思想工具。这样的思维模式是要告诉员工应该从2万米的高度，而不是下一个季度销售收入预测(即从100米的高度)，来关注企业的战略规划。这是一个远远超脱于生硬照搬战略管理概念及流程的思维模式。大部分中国企业管理人员目前仍停留在愿景、哲学、文化是虚无飘渺的，只相信战略规划本身才是成功的关键，同时认为应当坚持使用战略规划的套路，在月度、季度和年度进行战略评估与调整，以便对战略方向有足够的把握。我们认为战略规划并非不重要，但仅仅停留在对于战略规划的依赖，只能使高层管理人员的思维束缚于现有问题的解决上，而难以放远眼光掌控全局展望未来。得到普遍认可的传统的战略规划是制定战略决策的主要办法，大家以为一个正式的严密的程序就能够创造战略，但这并非解决问题的最终途径。在研究者调查过的企业中，企业高层带来的战略愿景对每一个企业规划过程至关重要。战略规划并不能独自产生战略愿景，而且，战略规划离开了愿景就毫无价值。这就象我们可以学习推广摩托罗拉中国公司的系统而详尽的年度战略经营规划方法，但我们不能不首先要理解摩托罗拉强大文化的目标支持，这一点是往往为正热衷于战略管理、

愿景式领导者的原因

1、构造共同体。

随着企业的不断发展，企业的规模会越来越大，企业员工的组成也就越来越复杂，不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等，如何将这些不同的员工凝聚在一起，单单依靠企业的制度是不够的，单单依靠各层管理者的自身得领导能力也是不够的，而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标，在这个共同目标的指引下，具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外，现实中企业的组织模式是以职能为基础的，企业的规模越大，职位的划分就越来越细，工作目标也越来越具体，到最后，每个岗位上的员工都不知道自己所做的与总体目标有什么关系，员工已不知道是在做什么了，只有实施愿景式领导者才能将打破职能所造成的差异，将员工整合在企业共同的目标之上。

2、深层次激励员工。

薪酬本质上不是一种真正意义上的激励措施，而只是一种保健因素，非物质的激励才更持久、更根本，愿景式领导者就是一项非常有效的激励非物质，没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特别是核心人才。简单地说，如果企业正在实践其愿景，如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长，如果员工相信自己所做的是有意义的，那么员工就会更加积极和主动。

愿景建设的五个阶段

共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。

愿景推行的第一个阶段是告知阶段：

组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。2、对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3、信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。

愿景推行的第二个阶段是推销阶段：

就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。

推行愿景的第三个阶段是测试阶段：

公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：

1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。

2．真诚的询问。

3．保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。

4．结合问卷与访谈。

5．测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。

推行愿景的第四个阶段是咨询阶段：

这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。

建设共同愿景的最后阶段是共同创造阶段：

经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景式领导者才成为可能。

不难看出，愿景式领导者的实现是需要一个过程的，也是有条件的，并非一蹴而就，也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力的威力和持久力也是其他工具/方法无法比拟的。现在大家都认识到：有效的管理是简单的管理，简单体现在直透事务的本质；有效的领导是简单的领导，简单体现在激发员工的工作动力，愿景式领导者就是一种简单的领导，但其实现的过程并不简单。最后需要指出的是，愿景式领导者如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。

愿景式领导者模型

在战略实施的领导艺术研究中，英国学者L汤普森在其所著的《愿景式领导者——战略规划之新路思考》一书中，给出了一个将市场和企业愿景与五个要素——战略和目标、过程和制度、资源、关系和结构、文化和价值观联系起来的球状模型，我们可以称为愿景式领导者模型，如下图所示。

根据上述模型，需要考虑在各组成部分之间系统的相互作用。在很大程度上，文化和价值观由战略、目标、关系、结构、资源、过程和系统等决定。

一个组织的结构、资源配置方式以及处理事情的过程和制度对其文化和价值观有着重要影响。这些要素反过来束缚组织的战略、目标以及组织愿景。在一个给定的组织环境中，愿景的建立是一个过程，通过这个过程，领导者能够清楚地描述他们希望组织将来的发展方向。实践企业愿景一般有以下阶段：

(1)确定经营意志。制定企业愿景，首先要分析和协调企业意志。制定愿景的方式有两种：一种是传统方式，即从企业能力、资源及环境分析出发，依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业愿景。另一种是面向未来，根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负，在明确了企业的战略意图之后，加之对其他各种条件进行分析后制定企业愿景。这两种方式中，后一种相对为好，因为这里包含着企业全体成员的热切期望。今天的企业经营环境要求企业愿景能激发全体员工不断的努力和创造性，好的愿景制定方式应该是从企业意志出发，设定超出有把握范围的目标的方式。

(2)在企业全体人员中形成共识。在IBM、SONY等超一流企业中，愿景得到彻底实现，但其他许多企业却只把愿景看做是愿景，即给愿景赋予了无法实现的属性。为什么在实现性上有这样的差别呢?是因为对愿景的共享程度上的差异。要使愿景走向现实而不是止于口号，就要在制定愿景的阶段在员工中形成广泛的共享。在制定愿景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持，尤其要让中层管理人员和年轻员工参与。

(3)阶段性地逼近。组织成员不能仅凭10年后的目标去做今天的事情。以佳能公司为例，当年要向复印机市场的领头羊xerox挑战时，其愿景定作“战胜xerox”。他们首先掌握了Xnox的专利，然后引进了必要的技术为初期市场的进入做准备。积累了初期市场经验的佳能公司为了在下一个阶段投入更多的费用，他们把积累的技术使用权提供给其他公司。最终，以积蓄的技术力为基础，佳能公司开始向xerox实力较弱的欧洲发动了进攻。从佳能的案例中可以看出实行企业愿景应该分阶段进行。

愿景式领导者的案例分析

案例一：国美电器创始人黄光裕的领导意识

很多人并不熟悉鹏润集团这个名字，但说起该集团旗下的国美电器，提到2004年中国内地新首富，人们一定不会觉得陌生。这位国美电器的创办人黄光裕和他的国美帝国书写了“105亿的传奇”。

1986年，17岁的黄光裕在北京前门珠市口东大街420号盘下一个100平方米的门面——这就是国美电器连锁店的发端。1988年、1990年、1993年和1999年，国美电器经过4次调整扩张后，步人快速成长期。短短十多年，国美以其低廉的价格迅速打开各地市场，所到之处刮起阵阵价格旋风。国美电器已发展为全国最大的家电零售连锁企业之一，在全国60多个城市以及香港等地区拥有分部30个、门店近200个，旗下员工4万多名。

一、经营理念

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂了出来。在当时那个卖方市场背景下，很多商家采用的是“抬高售价、以图厚利”的经营方式，但黄光裕最为看重的理念是“坚持零售，薄利多销，诚信交易”。黄光裕最喜欢李嘉诚“商者无域，相融共生”的经营理念。“对我来说，商者无域是集中更多行业的信息可以看到更多商机，信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共同的理念，只是所做的项目不同而已。我们卖电器和卖百货不同，但是从这两者可以发现很多相同的道理，可以互相采用和借鉴。我们以前是卖录像机和电视机，现在是卖空调、手机和电脑，电器里其实种类也是很多的，对我们来说也是一个跨越，也需要一定的新知识。这中间是有一个规律的，每个行业不可能天天好也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的基业”。

二、品牌战略

黄光裕在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业倔起，国产家电品牌发展势不可当。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国产品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。国产、合资品牌已占国美所售商品的90％。

三、市场拓展

在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城略地，已在全国60多个城市和香港地区有了自己的“影响力”。黄光裕说：“我们的发展是分成几个步骤的。先是全国连锁，最后跨出国门，做世界型的连锁企业。我们还要花很多年的时间才能完成全国的布点。”按照他的设想，全国真正达到四五十万人口的城市有600多个，二三十万人口的城市更多。“我们现在仅仅覆盖了60多个城市，才1／10而己。我们最终会在20万左右人口的城市开一两家店。”

四、速度制胜

黄光裕自己承认，“我是要求速度的，尽快实施，我不会花3个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施，我是边做边修正。一件事只要有三分把握，我就去做。”“三分把握就去做”，“某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上”。

2002年下半年，为了让采购与销售更专业化，国美实行采购与销售脱钩制，但在后来的实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南、北两个大区，本来想通过内部竞争实现扩张，事实上却人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月后，国美不得不重新恢复原来的格局。2004年末，黄光裕再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南7个大区，同时将总经理人选进行了一次“军区司令大对调”。“公司在不同的发展阶段需要不同的管理方案，只要有必要，我就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”

五、进军地产业

1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。1998年4月26日，鹏润投资以1．35亿港币完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74．5％的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入上市公司，并将其更名为中国鹏润集团，由此将自己的业务延伸到时下炙手可热的房地产领域。2005年4月18日，鹏润集团的国美置业以底价8亿元买人北京市丰台区科技园区两块地。