影响策略概述

权力是指影响他人的能力或潜力，影响策略则是指行动者为改变作用对象的态度、看法或行为所做的实际行为。基普尼斯及其合作者完成了个人为影响他人而采取的影响策略类型的早期研究。各种类型的工具被开发出来用于研究影响策略，但影响行为问卷(InfluenceBehavior Questionnaire，IBQ) 可能是其中最有前途的一种。下面，我们将详尽讨论用IBQ评估的各种不同影响策略。

影响策略的种类

IBQ被设计用于评估9大类影响策略，它的量表为我们提供了对各类影响他人的方法的现成综述。当一位行动者运用逻辑论证或事实证据来影响他人时，理性劝服( rational persuasion)就出现了。一位政治家的顾问表示在该政治家的管区出现的人口变化，需要政治家花费比以往更多的时间去探访选民，这就是理性劝服的一个例证。当行动者提出意在唤起目标人群的热情或情绪的要求或建议时，他们是在激发情感(inspirational appeals)。当牧师对他的公理教会成员做出热情洋溢的演说，来说明他建议增加的一项教堂设施能带来多好的效果，就是激发情感的例证。若行动者邀请目标人群一同参与某项活动的计划，磋商( consultation)就出现了。如果牧师组织教会成员形成一个委员会，来帮助进行该项教堂新设施的规划和使用，这就是磋商的例证。在这一例子中，通过磋商不仅能提出更好的建造计划，也能加强成员对建造新设施这一观点本身的认同感。当行动者在提出要求前先设法使你心情愉快，就是博取欢心(ingratiation)。一个大家相当熟悉的例子就是，在你做出对一种产品的购买决定之前，销售人员会表现得和善、开些令人愉悦的玩笑。当行动者要求他人出于友谊给他帮忙时，他就在使用个人魅力(personal appeals)。用“比尔，我们俩认识很长时间了，我以前从来没要求过你什么”这样一句话开头，就是个人魅力策略的开始。而通过互相交换好处来影响目标人物，则被称为交换(exchange)。如果两位政治家在对对方的提案心存某些疑虑的情况下，最终都同意投票支持对方中意的法规，这一做法就是交换。联盟策略(coalition tactics)与磋商的不同之处在于，前者是在行动者寻求他人的帮助或支持来影响目标人物的情况下使用。酗酒者的生活中的几位关键性人物（即配偶、孩子、雇主、邻居）都一致同意，把此人在多个层面上的问题摆出来，就是联盟策略的一个颇为明显的例证。运用威胁或持续的警示来影响目标人物，被称为施压策略(pressure tactics)。法官给一位已定罪的犯人缓刑，并告诉此人一旦再触犯法律，缓刑将是一把“悬于头顶的剑”，这一做法就是在运用施压策略。最后，合法化策略（legitimizing tactics）是指行动者基于其拥有的职位或权威提出要求。校长可能请某位老师参加学校的课程委员会，这位老师尽管有自己的想法但仍接受了该任命，是因为校长有权指定任何一位教师担任该项工作。当然，在实践中真正使用的策略总是上述不同方法的综合。纯粹的、完全不包括理性成分的有效情感激发策略几乎是不存在的。

影响策略和权力

行动者、目标人群之间的相对权力分布与其所使用的影响策略类型之间存在强相关关系。由于参照性权力较强的领导者与其追随者之间形成了密切的关系，他们更有能力运用广泛的影响策略来改变追随者的态度和行为。例如，有大量参照性权力的领导者可以使用激发情感、磋商、博取欢心、个人魅力、交换甚至联盟策略来增加特定追随者花在工作相关活动上的时间。但应当注意到，参照性权力较强的领导者通常不使用合法化策略或施压策略来影响其追随者，这是因为胁迫下属可能会使领导者面临失去其参照性权力的风险。仅有强制性权力或法定性权力的领导者只能使用联盟策略、合法化策略或施压策略来影响他人。

其他因素也会改变影响策略的选择。当影响者居于控制地位并预见到会面临抵制，或其他人的行为违反了重要规范时，他往往会运用强硬策略（合法化策略或施压策略）。当影响者预见到在面临抵制时个人处于不利地位，或该尝试的成功会带来个人好处时，他们往往会运用温和策略（如博取欢心）。当双方的权力分配相对平等，或不太会存在抵制，或尝试会使组织和个人共同受益时，人们往往会运用理性策略（即交换和理性吸引）。其次，研究还表明，基于事实、逻辑分析的影响尝试是中层管理者影响同级管理者和高层管理者最常用的方法。为成功影响上级，还应事先做好充分准备、谋求他人的支持（即联盟策略）以及坚持综合使用多种方法。

关于影响策略的使用者及使用时机的研究，为我们提供了了解影响过程的有趣见解。很显然，一个人选择的影响策略取决于很多因素，包括期望得到的结果以及与目标对象相比所拥有的权力。尽管“人们所选择的影响策略是该人与他人之间权力关系的函数”这一提法本身不足为奇，但令人吃惊的是，在各个不同的社会领域中（商界的高级经理人、父母与孩子以及家庭中的配偶关系），这一说法居然都适用。不论何时，只要人们在权势和影响力上存在优势，当其他策略没有成效时，他们将在很大程度上诉诸强硬策略。正如抢劫银行的大盗威利·萨顿曾说过的，“友善的话语加一支枪，使你得到的远比仅仅友善多得多了”。很显然，银行经理们也熟知这一想法。在处理下属绩效不佳的问题上，当这些经理们拥有更大的处罚权时，他们的满意度提高了。

尽管强硬策略可能很有效，过度依赖这种做法却有可能改变我们看待他人的方式。这一点在一项实验中体现了出来：领导者将各种不同类型的权威施加于下属之上，随后研究者评估了领导者对下属的感知和评价。数以百计的商学院学生充当模型汽车组装小组的管理者。有些学生被告知以独裁方式行事，对小组的工作进行全面控制；另一些学生则被告知以民主方式进行领导，小组成员全面参与有关的工作决策。正如预期的，独裁型领导者较多地运用强硬策略，而民主型领导者则更多地以理性方式影响下属。更有趣的发现是，尽管这两类领导者的下属工作成果都相当优秀，两类领导对下属的评价却存在很大差异。独裁型领导者认定其下属的激励水平不高、技能不熟练、不应获得提升。很显然，运用强硬策略来控制他人行为的上司往往不会把最终的良好绩效归结为下属的功劳。具有讽刺意味的是，运用强硬策略带来对他人的负面归因，而这反过来又会证实最初运用强硬策略的合理性。

最后，我们还应当记住，运用影响策略可以被视为一项社交技巧。选择运用合适的策略并不总能确保最终取得良好成果；这一行为必须运用得极富技巧。我们并不鼓励以奸猾或操控的态度对待他人，而仅仅是意识到一项显而易见的事实，即笨拙的影响方式常常被视为言不由衷的虚伪，并造成不利的后果。在政治领域中使用影响技巧的一些有趣方式见专栏4-5。图毒幽．5
做还是不做……
我们前面说过，不存在领导的简单诀窍。在国会大厅的人们运用权力和影响力的多种方式中，这一点表现得极为明显。（（权力游戏》（The Power Game）一书中，作者海德里克·史密斯(Hedrick Smith)列举了一系列实例，来说明华盛顿特区实际上是如何运作的。例如，人际关系对于个人效力的确很重要，但在政府中存在很多条入际间的权力和影响力通道。

对影响策略的结论性思考

基于上面的讨论，可以得出一项启示：领导者意识到自己所有的影响策略及与每种策略相关的典型效果是很有必要的。关于这些效果的知识有助于领导者就其影响他人的方式做出更好的决策。对领导者而言，更仔细地思考自己为什么相信某一特殊影响策略可能有效，会更有帮助。研究表明，领导者基于某些原因从各种可能的影响策略中做出的选择，会比基于其他一些原因的决策带来更成功的结果。具体地说，关于某项行动能否增进员工的自尊、士气的考虑，就常常与成功的影响尝试联系在一起。另一方面，因为某项影响策略符合公司政策或有助于下属认清自己的从属地位而加以选择，都常常被视为失败的影响尝试的原因。简而言之，这些结果表明，领导者不仅应注意他们使用的实际影响策略，即他们如何影响他人，还应关注他们为何相信需要用到这些方法。从这些结果中，我们可以得出一个可能显而易见的结论：致力于增进他人的影响努力比只是想羞辱他人更有可能带来积极的成果。