影响力的运用概述
影响力是权力在个人和组织中产生作用的媒介。组织中的个人应该考虑到不同的情形和环境，寻找建立自己影响力的方式。以下步骤对于权力通过影响力产生作用会有帮助：选择影响方式和策略；利用特定的影响准则；建立权力资源；绩效评估。
第一步：选择影响方式和策略
影响方式的选择取决于所面临的情境和项目的重要性。情境管理系统是一个从事管理培训和专业能力发展的机构，它创造了情境影响模型。该模型根据不同的特征类型给影响方式分类，并提出相应的影响策略。该模型提出了三种主要的影响方式：推动、拉动和置身事外。每一种方式都详细描述了能量如何从一个人转移到另一个人身上。
推动方式是直接从一个人到其他人的行为，包括劝说和声明。个体通过推理论证或者激励和强制施压的办法，尝试把自己的观点和意见“推”给别人。拉动方式则是个体从他人观点中寻找与自己观点一致的信息，并建立联系的方法。置身事外方式，正如其名，指的是从某种现状中脱离，在一段时间内退出该任务的执行。在向上管理时，管理者倾向于使用拉动策略；在向下管理时，采用推动策略。
推动方式
- 说服：当诉求者得到他人信任，并有独家资源和信息支持观点时，这一方式较为有效。相关的影响策略包括提出解决方案、创造更多的讨论。例如，艾瑟曼博士可以向那些医院管理者进行成本效益分析，说明自己的项目对其他医院也是有益的，以获得它们的支持。
- 声明：当双方在项目中存在利害关系时，这一方式更为有效。相关的影响策略包括设置期望值、提供反馈情况、相互帮助。在这个策略中，成功的关键是掌握对方的动机和激励。如，艾瑟曼博士可以暗示医护人员，如果没有一站式项目的支持，他们就不可能将自己的能力完全用于对病人的医疗护理，以让医护人员为该项目进行呼吁。
拉动方式
- 联结：当其他人的观点对诉求者有利，且其他人的加入并不阻碍诉求者的项目进行时，这一方式十分有效。相关的影响策略包括与他人互动、倾听和分享信息资源。例如，艾瑟曼博士可以在公开场合召集其他医院的管理者，讨论他们共同面临的挑战，并寻找自己的项目与他们所面临问题的共同点和有关之处。
- 吸引：相关的影响策略主要是创造共同的情境基础并交流不同的目标。当诉求者和其他人拥有共同的价值观念、目标和期望值，并且其他人在尚无解决措施的情况下信任和尊重诉求者时，这一方式更为有效。置身事外方式
- 脱离：由于诉求者并未做好准备或不断出现新信息，因此希望减少争端的扩散，或其他人的表现明显阻止了诉求者的成功时，这一方式比较适合。相关的影响策略是将项目延期，转移话题，中途休息，或避免与其他人的接触。
第二步：利用特定的影响准则
心理学家、组织行为研究者罗伯特·恰尔蒂尼在一个研究提高影响能力的模型中，提出了一些准则并称之为“影响力的武器”。”第一条准则是互换准则，其前提是：为某人做某件事，无形中就形成了某种权利义务关系。换句话说就是善行换善行。它要求每个人总需要为得到的东西向对方作出偿还，又被称为互惠准则。这些偿还可以是支持、礼物、邀约和信息。例如。艾瑟曼博士可以与其他管理者谈判，支持她这一项目的条件可以是她将在未来支持他们的某些项目。
承诺和一致性准则是在选择决策和表明立场中产生的。一旦作出了选择，个人总会面临来自个人和社会的压力：他必须履行承诺，必须作出与选择一致的行为。这一准则的基础，是个人作出选择时的评估信息大多来自倾听和观察另一人的行为。例如，艾瑟曼博士可以与医院中比她以及其他管理者更高层级的管理者们讨论并倾听建议。接下来的两条准则(喜好与威权)建立在个人权力和职位权力的基础上。喜好准则表明了一个人如果较为喜欢另一个人，他更有可能作出同意的表态。喜好受到外表吸引力、相似度、交换的称誉、接触程度、协作情况等影响。威权则来源于职位，这条影响准则假定，在一个严格的科层制度中，下级必须服从上级，即使内心有所保留。例如，艾瑟曼博士可以通过吸引对持异议的管理者们具有监督权力的上级来达到目标。综合之前的一些影响策略，她可以尝试要求这些更高层的监督者推动该项目。然而，由于这一策略可能妨碍与持异议管理者的人际关系，因而并不是最优的策略。显然，这种方式不宜频繁使用。
最后一条准则以资源稀缺引发的潜在竞争为基础。稀缺性准则认为，由于有限的有效性，机遇看起来往往比实际更有价值。如果一个机遇看起来是“一生一次”的，即使对于一个起初并不被其吸引的人，也会更有吸引力和刺激性。
第三步：建立权力资源
这一步是对权力的管理，包括对个人权力、职位权力和人际关系权力的估量。个体可以通过学习专业知识(接受挑战并在不同的职位上获得突出成就)、增强个人吸引力(在穿着打扮上更用心且获得他人的喜爱)、更加努力(有强烈上进心)和不断增强正当性等方式来提高个人权力。为了建立职位权力，个体需要寻找合适的地位来提高自己的集中性(工作关系网)、灵活性(能够相机抉择作出决策)、可见性(能够影响其他人)和相关性(能够组织优先级排序)。最后，为了获得人脉资源，个体还需要关注人脉网络的集中程度、扩展程度(不同的人脉类型和其中不同的人员)以及人脉的深度(人际关系的强度)。
第四步：绩效评估
个体必须通过确定产出和从他人的反馈中得到的收入，实现对人际关系权力和个人表现的管理。在组织中，正式意见和反馈常常是在年度的业绩评价会议中提出的。管理者会回顾组织在年初(或人职时)给员工设置的目标。每个人都要与管理者讨论，完成目标仍然需要作出哪些努力。
由于这些意见反馈对于评价员工的年度表现有关键意义，员工必须有规律地搜集各种资源和信息。此外，员工也需要自我监督。如前所述，这对于评价员T的表现非常有效。但是，它需要极强的自我认知和对于环境及社会的清醒认识。
这些影响力的策略和方法取决于具体情境和参与者的优先级顺序。在进行上述四个步骤之前，对情境的评估十分必要。情境对于人际互动影响深远，它在组织管理中扮演着更为重要的角色。
组织管理的注意事项
除了管理好人际关系权力，个人还应该分析和管理好组织关系权力。首先是确定目标。关键问题包括：为了达成目标，需要满足什么需求，需要对谁产生影响。这些问题得到解答之后，以下五个步骤可以用来帮助我们使用影响力和权力实现目标。
- 识别依赖性：谁依赖谁?为什么依赖?谁的合作是必要的?谁的承诺具有关键作用?
- 决定每个人的权力来源：谁处于有权力的地位?为什么?权力带来的资源是什么?这些资源如何维持?
- 对目标、价值、利益和工作方式的不同点进行分析：这些不同如何影响个人、假定和观点?
- 对情境进行分析：潜在竞争的可能性有多大?最大的同盟者和竞争对手分别是谁?那些关键人物会怎样进行竞争?
- 定期更新上述分析。
通过这些分析可以更好地掌握自己所处地位的优势和劣势，了解为实现特定目标而需要的影响力水平。在组织中，处于弱势的一方获得力量和权力的一个方法是发展同盟。同盟将每个独立却具有相同的兴趣和观点的个人或单位联合起来，这种力量的结合可以带来比每个个人独立时更有利的地位。这些相同的兴趣和观点可以扩展到长时间内的不同项目，或是在短期内以某一个共同的项目为中心点产生的交换性目的。”例如，即使存在历史矛盾，研发部门和销售部门也能联合起来以获得一项新产品的不断发展。