彭尼原则

彭尼原则：不失时机地确认并奖励具有创造性的个人，也能刺激创造力。

提出者：美国彭尼公司。

点评：你鼓励什么，别人就会努力从事什么。

彭尼原则的管理启示

激励员工创新的技巧创新是保持企业活力的源泉。怎样才能使员工乐于创新呢?最为行之有效的措施就如彭尼原则所述，企业管理者应当适时认可并奖掖做出创造性工作的员工。通过激励具有创造性贡献的员工，激发员工的创新潜能，最大限度地发挥组织内部的创新能力，促进企业内部的技术创新和管理创新，不断培养企业的可持续发展能力。那么，应该如何激励那些作出创造性贡献的员工呢?

首先，激励机制建立的前提是企业的人本主义精神，将员工看作是具有价值的、具有鲜活思想的人，从而尊重他们，理解他们，才能建立符合他们需要的激励机制。企业要想充分调动员工的创造积极性，当务之急就是充分利用薪酬待遇杠杆，调动员工的积极性，激发企业的活力，创造出良好的效益，为未来的人才竞争打好基础。同时，企业可以通过提供培训来提高员工的专业技能，在工作中提高他们的综合素养，给员工的发展营造一个宽松良好的环境，以加速企业内人才的成长过程，从而将企业命运牢牢地掌握在自己的手里。

其次，让创新者参与管理是一种十分行之有效的激励方式。所谓让创新者参与管理就是让为公司作出创造性贡献的人员从实际上分享公司的决策权。这种方式尤其受创新的主体力量——年青一代和高学历员工的重视。其理由有以下几个方面：

①当工作比较复杂，管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过这种方式可以让了解更多情况的人有所贡献。

②现代企业的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方面都能致力推行。

③参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。

④参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义。质量监督小组是一种常见的参与管理模式。

质量监督小组通常由8-12位员工及1位督导员组成，定期集会——通常每周一次——讨论质量方面的难题，分析问题的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。

最后，解决有效激励创造性人员的关键途径在于经济机制的设计理论。也就是说，以系统、健全、完整和适宜的经济机制自动有效地整合和规范企业的信息通道，减少信息不对称，提高企业人员特别是那些创新者的工作积极性，以尽量少的成本和组织资源来更好地完成组织功能和实现资源帕累托最优配置。企业制度的设计则主要是建立和完善规范的公司制下的内部治理结构和组织结构，尤其是新老三会的合理制衡体系，规范企业经营行为，以减少信息不对称和责任不对等所导致的经营者的机会主义行为，进而使经营者和所有者之间、各级管理者之间激励趋于相容，同时构建和完善产权激励机制和管理激励机制。在这种制度设计的过程中，要特别体现对创新人员的激励措施，保护他们的积极性，使公司能有效地培育自己的核心能力，在市场竞争中立于不败之地。

彭尼原则的管理应用

3M公司是如何进行创新管理的美国明尼苏达矿业制造公司的英文名称头三个单词都是以M开头的，所以又常被称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。该公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神也使得3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。3M公司在鼓励员工创新上得到了充分的回报，也为企业提供了不可多得的范例。

(1)创新的文化—鼓励创新

新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的2倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。

公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观是：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力。在3M公司，为公司作出突出贡献的创新者被当作公司的英雄。这些创新英雄向员工们证明并在3M公司宣传新思想。在3M公司，开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M公司赖以达到目标的主要工具。因此，3M公司的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：

尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对下属员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。

(2)创新的机制—通过正确安置人员、定位和发展提高员工的个人能力

公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。该公司鼓励每一名员工开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品待在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他就可以在公司任何一个分部求助资金。新产品生产出来后，不仅有薪金，还包括晋升。比如开始创新时某员工是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元时，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立的产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：绝不可扼杀任何有关新产品的设想。公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。3M公司把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。

(3)创新的管理—三阶段创新哲学

3M公司对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。公司极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M公司并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业，这是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M公司的首席执行官德西蒙说：“创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。”3M公司试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M公司有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。3M公司把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变为更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。