什么是幸福管理

幸福管理是基于创造幸福价值的管理，要在企业管理中建构企业的幸福力。幸福管理是以人为本的管理，但是要对人性形成正确的理解。以人为本并不是简单地对人力资源的管理和利用，人力资源只强调了员工作为实现企业利益的手段，但是员工作为人还应当受到起码的尊重。员工是需要全面发展的人，员工的健康心理和幸福生活应当成为企业的目的。因此，幸福管理更应该把员工的生活作为重心进行管理，要把员工当作现实生活中的人，只有生活幸福了才能够为企业积极工作。

幸福管理是以心本管理为基础的，可以说幸福管理是一项“塑心”工程，注重心理感受就是要以员工的幸福感为核心，工作幸福感是个体在工作过程中的一种积极的心理体验，是比较稳定的自我主观感受，同时也表现为一种积极的价值感，它从深层次体现个体通过工作实现自我价值的追求。幸福管理提倡员工价值的实现能够和企业价值相统一，从而实现和谐的企业幸福，幸福管理的结果一定是员工幸福和企业幸福的整合。

幸福管理的理论溯源

可以从管理学、经济学和心理学等学科的走向追溯幸福管理思想的理论基础。

(一)管理思想的人性假设演变：幸福人假设。

人的行为并不是完全理性的，而是由人性所支配的，因此对人性的研究是对管理价值进行认识和分析的最基本的前提条件。纵观一系列人性假设，“经济人”认为工作的目的只是获得物质报酬，追求经济利益；“社会人”希望拥有和谐的社会关系，追求归属感、尊重感；“自我实现人”希望充分开发自我潜能。追求成就感：“复杂人”有各种各样的需求，追求因人而异。人性假设理论反映了管理学家对人的不同认识，每种人性假设都与所处环境及时代有关，这些人性假设都正确地反映了人性某些方面的特征．对调动员工工作积极性和提高生产效率起到了重要作用。然而，由于条件限制，这些人性假设各自存在一定的历史局限性．都没有反映出人性的根本．即人生活的、工作的最本质的追求和终极目标。所以．不论哪种人性假设．都只是从人类行为的某个侧面说明了人类的某种或某些具体追求，人们的许多追求与占有，充其量仅是达到幸福的手段与过程，为幸福提供一些外部条件，而幸福的手段、过程和条件都不是幸福本身。人们工作、生活的根本目标和终极意义是追求幸福最大化。从这个角度说，管理的终极人性假设是“幸福人”。

(二)经济福利衡量方法论的转变：从客观效用到主观幸福。

在经济学中，将效用近似等价于个人幸福，将GDP近似等价于总体幸福，这是最简单的衡量方法，这种做法实质上是将人们幸福的来源单一地归因于货币收人和物质财富。美国经济学教授理查德·伊斯特林在1974年发表的题为《经济增长可以在多大程度上增进人们的幸福》一文中提出了一个著名的悖论，即收入和幸福之间不存在明显的正向关系，单纯依靠货币并不能购买到幸福。在伊斯特林看来，收入确实是带来幸福的重要因素，但不是唯一因素。在人们的基本需要得到满足以后，收入的重要性就开始下降，而其他一些因素的重要性则开始显现，其中最重要的就是期望值的升高。有很多高收入者认为自己并不幸福，却有不少生活在贫困线以下的人认为自己很幸福，原因就在于他们有不同的期望。因此，即使提高所有人的收入，也不能使所有人都感到更加幸福，原因就在于人们之间的攀比会降低他们的幸福感。

丹尼尔·卡尼曼把心理学和经济学结合了起来。采用一种所谓的“每日时间重现法(dayreconstructionmethod)”计算国民幸福，该方法先对人们每天从事的各种活动进行分类．并根据大量代表性人群对这些活动的主观评价判断他们的幸福水平，再统计人们在这些活动上所花的时间。据此核算国民幸福总值。这种方法后来成了国民幸福核算账户(na-tionalwell—beingaccount)的基础。国民幸福核算账户在未来有可能取代国民收入核算账户而成为衡量社会发展水平的重要指标。

(三)心理学研究的新方向：积极心理学。

积极心理学是美国心理学界正在兴起的一个新的研究领域。其最早可追溯至20世纪3O年代关于天才和婚姻幸福感、生活意义等内容的研究。但第二次世界大战中断了这一研究．当时心理学的主要任务是治愈战争创伤和治疗精神疾患，研究心理或行为紊乱的秘密，找到治疗或缓解的方法直到1997年，Seligmen就任美国心理学会主席一职并提出“积极心理学”这一思想，心理学研究才开始逐渐从病理心理学转向积极心理学。正如Seligmen所说：“当一个国家或民族被饥饿和战争所困扰的时候，社会科学和心理学的任务主要是抵御和治疗创伤；但在没有社会混乱的和平时期，致力于使人们生活得更美好则成为他们的主要使命。”1999年，Templetion基金会决定设立“Tempietion积极心理学奖”，奖金总额共计$2O00oo，第一名的奖金额达$100000，鼓励那些“最聪明的年轻人”投入对于积极心理学的研究。美国心理学权威期刊《美国心理学家》(AmericanPsychologist)分别于2000年1月和2001年3月出了两期关于“积极心理学”的专刊，足见美国心理学界对积极心理学的重视与关注。

积极心理学的研究对象是平均水平的普通人．它要求心理学家用一种更加开放的、欣赏性的眼光看待人类的潜能、动机和能力等。这与传统的心理学研究有很大的不同在以往的心理学中，我们所熟悉的词汇是病态、幻觉、焦虑、狂躁。以及对于死亡的恐惧，等等。而在积极心理学中，健康、幸福、勇气、自信、灵性、爱等词语则成为关注焦点。管理学界对工作幸福感和幸福管理的探讨，正是在这一背景下产生的。

幸福管理在人力资源管理中的应用

(一)企业管理以幸福最大化为终极目标。

长期以来，财富最大化一直是企业追求的主要目标对于企业来说，规模、管理、人才、技术、效率、利润??都是必须看重的因素，要切实提高企业实力，必然需要财富支撑。然而今天，现实已经表现出越来越明显的消极一面。财富的增加，往往伴随着更多的困惑，越来越多的人对以财富最大化为目标的做法提出了质疑。英国《金融时报》曾发表文章说：“上世纪50年代以来，人类虽然创造了大量财富，但幸福并未增长。加速经济增长并非值得我们为之做出巨大牺牲的目标。特别是，我们不应该牺牲最重要的幸福源泉，即人际关系的质量。在追求效率和生产力增长的名义下，我们在这方面已作了太多牺牲。”

“幸福最大化”是针对当前人们热衷的“财富最大化”而提出的一个新理念。“幸福最大化”这一目标的提出。给了企业明确的前进方向。一个追求幸福最大化的企业．在关注人的财富需求的同时，要更加关注人的情感、精神需求。现代企业普遍面临一些棘手的管理难题，比如怎样吸引人才、保持团队的凝聚力，怎样建立全体员工普遍认同的企业文化．如何让企业处于一种可持续发展的状态，成为百年老店等。追求幸福最大化的企业，通过幸福这一桥梁，更容易建立起优良的企业文化，形成普遍认同的价值观。不论企业文化、价值观的外在表现有何不同，只要在核心层面立足于幸福．将具有更鲜活、更长久的生命力，现有企业遇到的诸多管理难题均将迎刃而解。

(二)挑选具备“幸福”特质的员工

拥有不同人格特质的人，对幸福的感受程度是不相同的。例如心理学界有研究发现，具有外倾特质的人对于内容积极的图片反应更强烈，而具有神经质特质的人则对于内容消极的图片反应更为强烈。积极心理学的创始人Seligman和Peter．son率研究团队花费了三年时间对全球主要的宗教和价值体系(包括基督教、天主教、佛教、伊斯兰教、儒学、道教、印度教、武士道和犹太教等)进行了研究，总结了24种可以让人持久快乐的特质，其中被发现与工作绩效最为相关的特质有豁达(行事乐观，为人宽容)、睿智(对外界充满好奇，富有求知热情，乐于创新，善于理性分析，善于辨识他人情感)。因此，对于一些需要与人交往和创新的工作，招聘时应该对应聘者的相关人格特质进行测量，挑选出更匹配的特质．这对于新员工将来入职后工作幸福感的获得是有益的。

(三)协助员工实现工作和生活的平衡。

工作和生活的平衡能促使人们在努力工作的同时．过上更快乐、更幸福的家庭生活。随着社会的变迁及生活节奏的加快，工作与家庭的角色冲突给员工带上了沉重而又必须承担的枷锁。根据调查，对于“8O后”、“9O后”新生代职场大军而言．工作和生活的平衡是他们最看重的职业目标之一。与“60后”和“70后”相比，“80后”“90后”没有什么负担。不用为生活担忧，也没有受到什么挫折，所以他们对生活的希望是快乐。“8O后”的父辈为了维持家庭生计终生操劳．鲜有闲暇享受生活乐趣，其巾一些年届五十遭遇下岗，忽然成为边缘人。“80后”“9O后”从自己父辈身上开始重新审视工作的意义和价值。“T作是为了更好的生活。”成为“80后”13趋明显的思维倾向。他们身上闪动着较之以往代际人群更为强烈的成功欲望，所以他们不介意努力T作，但同时．他们追求开心；他们不介意T作有压力，但同时．他们希望工作有灵活性要让这一群人幸福，必然要将他们所看重的生活品质纳入企业提升员工工作品质的考虑范畴事实证明，工作上来自上司和同事的帮助、做自己感兴趣的事、温馨舒适的工作环境、现代化的办公工具、适当的假期都被“80后”“90后”认为是非常有助于帮助他们获得工作和生活的平衡的管理举措。

(四)帮助员工培养可转移技能

员工幸福感的基础是对工作本身的胜任，一个无法适应和胜任_T作职责和要求的员工是很难从工作中获得幸福感的，他们更多体验到的是挫折、自我怀疑、自暴自弃等消极情感。“学历+T作经验”历来被视为职场人士胜任1二作的两件法宝，但在知识经济日益发达的今天，许多用人单位对二者的要求已显模糊，而对员工可转移技能的要求正在日益凸显。

美国作家劳拉·布朗认为，可转移技能是指“那些不会随T作更换而改变的技能。如组织能力、解决问题的能力、领导能力、说服能力、协商能力、调整能力等”，即在一个领域或工作中掌握的技能也能适用于其他领域。这些技能反映出的处理问题和管理的能力．都是从以前的教育、工作和与人相处的过程中积累起来的，适应不同的工作岗位。可转移技能是一个人的终身资产，不论他身处何位，这一能力都将受益终生。员工可转移技能的获得有很大部分是从工作经历中获得的，比如积极上进的工作态度、开放的学习心态等。企业文化、组织结构、沟通规则、领导风格、团队氛围、职业培训等因素在员丁可转移技能形成的过程中均起着潜移默化的作用。根据2008年由IBM、Universum和EgonZehnder三家公司共同发起的一项对中国“80后”群体的调查显示，“8O后”认为对自己最具吸引力的福利是由公司赞助进一步深造的机会，他们希望通过培训切实提高自己解决实际问题的能力，提高自己在劳动力市场里的身价，为职业生涯的持续良性发展增添筹码。因为“80后”一代大多不愿意在同一职位工作呆太长时间，愿意在同一职位上坚持超过两年的人不足半数。值得一提的是，这并非意味着“80后”员工喜欢跳槽。他们不愿在同一职位多呆．是因为他们期待得到晋升或不同部门间轮岗．换句话说，他们倾向于能在公司内部寻求多元化的工作经历。可见，企业若能从各个方面为员工可转移技能的提升创造机会和条件，无疑将是未来留住人才的主要努力方向。