并购的误区概述

一条商业公理如是说：并购往往制造更多的新闻标题而非价值。一些课题指出，70％的交易无法实现它们的目标。这些课题可能不成比例地包括了大型交易，这些交易尤其难以谈判和实施，所有并购的失败比例很高。与其他学者一样，我们发现，平均来看，并购对收购方股东而言是损毁价值的，只有27％的被访电信经理人员从被并购的公司中成功地攫取价值。众多公司预期并购可以加速成长，但是经理人员因为错误的理由而采用并购，这些理由包括自我利益、对并购模式的过度承诺(overcommitment)、特定目标公司的诱惑，以及使用并购作为阻隔战略或战略捷径。

管理的利己主义

利己主义在并购的决策中会产生严重的问题。许多课题记录了并购满足经理的自大、声誉和构建帝国的雄心；提高薪酬和收益；维系日后升任总经理的吸引力；或者简单地保住现在的工作。在原始野心的基础层面，当高级经理人员不假思索地使用并购作为实现增长目标的捷径，并为他们自己带来注意的时候，问题就出现了。在更深的层面，经理人员滥用并购是因为激励系统鼓励他们提出错误的问题，强调规模多于真正的协同效应，强调速度多于仔细的尽职调查，强调短期的每股收益多于长期的价值创造。

经理人员更应该关注于一个有潜力的并购，以竞争对手不易跟上的方式提升公司的资源优势。要做到这一点，他们应该(并大力地)通过预期未来的现金流，衡量公司的合并利益。目的是确保并购价格与预期的未来价值一致。不幸的是，在他们这样分析的时候，许多经理没有考虑将要被并购资源的长期价值创造潜力。相反，他们关注短期：“该并购会如何影响每股收益和我们的增长率?它会如何帮助我们达到市场份额目标?它会如何影响我们的股价(当然，还有我的期权价值)?”

尽管这些问题可能是相关的，它们常常导致有偏误的答案，因为公司既可以通过创造价值，也可以通过损毁价值来实现这些目标。为了确保那些目标是通过创造而非损毁价值来实现的，经理们必须检查并购的核心资源(它们影响股价、每股收益、市场份额、增长和客户满意度)如何贡献于长期价值。当他们的决策只看到短期，经理们会在追求升职、奖金和其他个人激励的同时损毁价值。在具有相似规模的公司之间对比总经理的薪酬，规模越大薪酬越高，这一趋势会引发一个特殊的风险。相应地，在那些更希望看到交易发生而非确保在过程中创造价值的顾问催促下，一些公司为并购支付了更高的价格。

过度承诺

即便领导者没有过度的利己主义，他们也可能通过过度承诺而对并购管理不善，这既包括把并购视为增长模式的过度承诺，也包括对最初激发他们兴趣的特殊被并购对象的过度承诺。在并购的驱动力下很容易就失去自我控制，例如，许多利益相关方会努力推动交易的完成。在内部，并购和业务开发团队已经在该交易上工作了数周或数月，已经深深投入其中。在外部，投资顾问和银行伙伴有财务回报和强大的声誉利益，大力推动交易向前发展。因此，过程本身往往导致承诺的升级，使得本来只是可能的并购方很难从交易中抽身。

波士顿科学(Boston Scientific)在2006年并购心血管仪器公司Guidant时，显然掉进了这个陷阱。2004年，强生本来几乎要并购Guidant。用了几个月时间，强生找到机会并协议出资240亿美元——强生通过估算整合Guidant的资源和能力产生的价值得出这一价格。但是，随着对Guidant心脏除颤器顾虑的出现，强生将价格压低到220亿美元。出现这一状况后，强生的对手波士顿科学以250亿美元的价格介入，后来又提高到270亿美元。鉴于除颤器的顾虑，强生退出了交易，认为新价格高估了Guidant的价值。尽管波士顿科学在竞拍中获胜，大部分观察员现在认为出价过高。此外，它挣扎于整合Guidant的资产，在这一过程中使自己的核心业务陷入窘境。 并购交易常常以波浪式出现。20世纪90年代以整合交易为主；21世纪中期，驱动股权交易的是全球化、管制放松和全球股票市场的蓬勃。当竞争对手加入并购浪潮，单个公司很难泰然处之、静观其变。高级经理人员也许一度谨慎，但是往往会得出结论：这样保守的反对会破坏他们大胆决策者的名声。在21世纪早期一项关于欧洲精细化工行业的研究中，我们发现模仿行为的强有力证据。经理们简单地模仿竞争公司的并购举动，使用类似的、被抬高的并购乘数(acquisition multiples)——没有因为此前可比交易的市场负面反映而却步。

阻隔战略

企业有时使用并购来阻止竞争对手购买某个目标公司(这一动机的部分在波士顿科学并购Guidant中有所体现)。这样的努力有时产生短期效益，与此同时，它们几乎不创造持续价值。买家会产生整合或拆分被并购方的成本。此外，竞争对手几乎总是可以找到替代的(有时更优的)方式获取“被阻隔”的资源。然而，50％参与过并购的电信行业高级经理人员在被访时告诉我们，他们曾经为了阻止竞争对手并购某项资源而并购了该资源。

视为时间压力

即便在充满思想的战略愿景驱动下的高级经理人员，有时也会在存在更优模式的情况下采用并购。在时间、竞争和行业整合的压力下，企业可能把并购看作先于对手获取目标资源并取得优势的一种快速途径。在我们针对电信行业的研究中，63％的被访企业说时间压力让它们选择并购而非联盟。非常简单，许多公司过快地选择并购，低估了要用于整合被并购方以达到最优收益的努力。

但是，并购几乎不能提供快速解决方案。选择并购的电信经理中，有65％的人报告说在整合中遇到摩擦。这一过程通常会带来无法预期的路障和成本。正如指出的，留住高端人才是一个不变的挑战，他们通常可以轻易找到最佳替代工作机会——也许就在你的一个竞争对手那里。纷扰的整合会让你以失去这些最需要的人才为代价。

所以，并购交易明显是一种高风险的资源获取战略。