并购战略的最佳使用时机概述

并购战略只有在其他更直接和短期的战略都不能满足你的目标时才适合。但假设你发觉自己到了最终的临界点：你需要比通过公平契约更全面地获取战略资源的途径，或者比联盟更强的控制权。这时候你应该怎么办?

并购战略之好处分析

在开始之前，先来定义你要通过并购实现什么。并购能实现很多目标。你要求哪些收益呢?

从好处角度来说，并购是一个潜在的获取领导权的工具。对于一个资源丰富的公司，新的领导人能够利用并购迅速地在公司里留下痕迹，展示自己的存在。一个地位稳固的总经理，当他需要加速公司的变革和追赶市场领先者时，可以用并购来克服惰性和实现快速的市场份额增长。一个强大的部门的领导可以通过兼并收购来巩固当前市场的竞争优势和领先地位。战略性的兼并收购能够快速地重塑一个公司业务。比如说，印度汽车公司塔塔通过三个精心计划的并购来升级它们的产品开发能力，并且进入高端市场。这三个并购是：2004年并购了韩国大宇汽车，2008年并购了英国的捷豹路虎，2010年并购了意大利设计和工程公司Trilix。企业软件公司甲骨文在2009～2011年之间，进行了一系列的并购(包括太阳计算机系统和Right Now Technologies)来拓宽它的产品线和服务能力。

当清楚了具体想要的资源，并购可以帮助你来克服人力资源的短缺，比内部增长更快。比如，全球能源市场一直紧缺合格的工程师和项目经理。所以，英国的服务工程公司艾铭(AMEC)通过30个收购获取所需的工程技能，从而进行地域扩张。

并购战略之负面分析

从负面的角度来说，收购失败的代价非常大。2010年，瑞士的制药厂诺华决定关闭它在2007年并购的英国生物公司NeuTec Pharma，而并购时诺华支付了高出估值100％的溢价。当时，NeuTec Pharma正在开发对抗医院感染的药物，不幸的是，并购后的9个月，NeuTec的主打产品没能获得欧洲监管许可。由于产品和监管的不确定性，以及把这个20人的目标公司整合进一个大得多的公司的困难，诺华是不是开始应该先和Neutec建立战略联盟来联合开发药物呢?即使联盟还不可行，在你设计并购的时候，也应该考虑进不确定性和其他挑战(比如通过采用分阶段付款)。

高级经理人员必须选择性地进行并购，并且学会在并购交易不合理的时候抽身而退。在我们这么多年和不同行业的公司打交道的过程中，我们发现了一个惊人的模式。缺乏成熟企业发展活动的公司，为了弥补它们在这方面的不足，经常突然让它们的经理人员通过并购进行扩张。当然，有时候你不能用别的方式来实现适当的增长。但是，如果兼并成了解决资源不足的默认方案，你就会遇到战略治理问题。有时候你在内部一致性方面很混乱。

我们有一个学生在一家一级汽车供应商遇到了并购方面的挑战。他所在公司新委任的总经理在参加了一个讨论会之后学到了自己应该有更大胆的目标来重塑公司，而且认为并购是有效快速的重塑工具。那时候，公司现金流非常充足，所以总经理决定进行大量的并购。我们的学生被任命来整合他的老板并购来的乱七八糟的公司，想问我们如何避免在整合方面犯错误。我们能够帮忙——但也只能帮到一定程度。事实上，公司已经犯了关键性的错误，大多数并购不合理，互相之间也不匹配。一年后，母公司一团混乱，要被卖掉，总经理离职了，我们的学生也在找另一份工作。

并购还是联盟？

如我们讨论的，联盟和并购之间的界限模糊。随着时间的发展，有些联盟变成了并购，并购也会变成联盟，比如有些通过并购形成的公司后来分拆成独立的、互相合作的部门。有些被并购的公司在并购方公司内部保留独立性，作为一个独立的部门来运作。一些有压倒性优势的公司错误地把它们的联盟伙伴当成内部子公司来对待，最终，有些联盟居然比并购提供了更重要的资源利益。

当然，并购和联盟在所有权和控制权方面有着本质的差别。并购获取了控制权，但是联盟不能。所以，通过统一的所有权和集中的控制权，比独立的联盟可以帮助你更好地利用整合的资源。当企业需要在目标资源领域增加投入并且和资源伙伴有更深入的合作，企业往往需要更多的控制权。尽管联盟不能有效地利用联合资产，它们通常比并购成本低，更加灵活，所以在高科技和市场不确定性高的领域特别有吸引力。

并购和联盟在过程方面也不同。联盟通常在两个有互补性目标的公司之间形成；并购经常有多个出价者，并且有更复杂的目标，包括节约成本、增加市场影响力、进入新的地域市场。对于更专注和明确定义的资源和目标，选择联盟通常更好一些。

因此，只有在没有其他方式可以实现你目标的时候才去选并购。并购和整合目标公司要求非常多的财务和管理资源，所以是获取具体资源的很粗放的方式。并购来的公司往往带来很多重复性的和非战略性的资源，你必须来重组和拆卖，这些行为成本很高且具有破坏性。所以，过度依赖并购会增加你的整体风险，把你的整合能力拉伸得过于分散，甚至破裂。一个困难的联盟还是比一个并购要好。

并购包括很多步骤，每一步都有可能帮助或者颠覆你的成功，但是最主要的杀手是收购后的整合：用并购后合并起来的资源创造价值。就算是在并购方面很有经验的公司都觉得这方面很棘手。每个并购都包含很特别的资源、人员和价值观。没有可重复的模板，只能学习和规划这次整合不同于以往的每一件事情。从这个角度讲，收购后的整合更像车间作业的创造力而不是组装线的自动化，尽管到最后你还是要开发一套可重复的最佳实践。

并购后整合中的关键部分在于对并购资源的去留决策。如果你在卖掉对新组织没用的资源方面不能控制自己，就会面临负担过重的风险。当你想通过并购来控制一些清晰被识别、高价值的资源时，这便是一个特殊的风险。这种情况下，并购方应该聚焦于迅速利用相关资源，延迟撤资，以避免破坏现有组织，避免在创造所需资源的人员中造成不稳定。结果，并购方通常会为它们不使用的资源支付溢价。

另一方面，公司也可能过快地重组并整合被并购方的资源，认为它们可以通过处理多余脂肪给被并购公司塑形。在借助被并购公司核心资源的同时，它们剥离资产，裁减员工，并出售部分业务。当一个起初的胖子变得只剩肌肉和骨头的时候，可能会出现问题。在一项大规模研究项目中，我们调查了20世纪90年代美国和欧洲制造业的250起并购，相对于并购方，被并购公司在研发、制造、营销和销售方面的资源被裁减的可能性要高出3～5倍。从长期角度来看，如此激进的做法可能导致有价值的能力流失。

只有当你能够在双方公司清晰地规划整合流程，持续激励关键人员，才会避免此类错误。过分集中控制权会破坏被并购方和并购方之间的合作，损毁合并的资源价值，但是，控制权过低也会导致错失价值创造的机会。如果你不能适当整合，重新考虑较低一体化的选项，例如联盟和部分并购。