自20世纪70年代起，我们见证了一次空前膨胀的技术发展，其中包括信息、通信和运输技术。这些进步将一个各自为政的经济世界变成了一个囊括全球市场和全球竞争的、紧密联系的经济统一体。这种转变催生了新的协作生存和竞争优势规则，其中在认识上的一个重要转变是，近年来工作已经发生了巨大的变化，管理方式和体系也不得不进行重大的改革，以便更好地支持和改进新工作的绩效。

全球竞争

企业中所发生变化的一个关键方面就是，20世纪80年代产业竞争中出现了新的转变。在过去的20年中，国际贸易的发展促使全球贸易市场形成，而在这个市场中，生产转移到了那些最适合的区域。一夜之间，生产者及其产品的地理位置和国籍、种族都不再重要，重要的只是这些因素对于成本、质量、原料及合格劳动力的可获得性的影响。最终产品通常都是由原产于世界不同地域的零部件和服务组成。

这种战略使得生产流程能够利用各种可获得的资源，且成本比在世界的其他地方都要低。原材料可能原产于一个国家，制造成基本件在另一个国家，而装配又可以在第三个国家，最终销售和分配又可能在第四个国家。全球化的目标是使生产流程的每一环节都实现最优化，这可以通过利用世界上任何地方的资源来获得。

让知识型员工进入职场

企业全球化的一个后果是职业市场的进一步变迁。在全世界的任何地方，只要该处拥有适合某项工作的恰当资源，那么工作就会转移到这里。而在发达国家，工作转移的重点是职业转换，从蓝领从事的生产和物流工作转换到白领从事的知识和服务工作(还有金领工作、粉领工作等)。对于像美国这样的国家，这种转换加速了对专业、技术和服务人员的需求，并进一步减少了生产和物流工作，而生产和物流工作大都迁移出国，由劳动力技能较差、生产成本较低的国家从事。

知识型员工——使客户价值最大化

尽管现在的客户是工作：革命的产物，但是在很多重要的方面，他们与过去已经大不一样了。其中一个重要的变化是，人们对于标准化和更大规模的追求的态度。自20世纪：Bo年代末，市场上的客户偏好发生了一个显著转变，他们开始喜好那些符合个人特殊需要的产品和服务。

随着生产管理的全球化，客户的管理也实现了全球统一。从1960-1990年，企业开拓市场的持续努力不仅使它们成功地挖掘出所有的潜在客户，而且还使它们享受到了所有能够想像到的产品升级。这些努力的结果是，在这段时期内消费者的购买欲望空前膨胀，因为他们现在可以轻易地得到各种产品和服务，而这些产品和服务之所以如此有吸引力，部分是因为过去它们很难获得或根本负担不起。大企业的成功使得客户能够享受升级产品和服务。

现在，这些标准化的产品和服务已经不能完全满足消费者的需要了。客户的兴趣已经转移到更能满足他们个人需要和偏好的产品和服务上了。当企业研制出新产品时，消费者便会试用一下，以确定其是否能够更好地满足自己的需要。这样就为任何可以想像出的产品和服务创新创造出了一个即时市场。

这种发展的一个结果便是，市场会很快淘汰那些单调的产品和服务，以推出新的更能被个体消费者接受的产品和服务。当创新后的产品和服务在市场上出现后，大量的客户便会蜂拥而至。这些新产品的迅速成功会诱使更多的企业生产新产品，其结果便是能更好地满足客户特定需要的各种新产品不断出现。

数字信息技术

也是在同一时期，数字信息技术的新发展增强了企业的生产和物流能力。与先前的工业革新不同，这些技术进步简化了生产和递送高度差异化的产品，以及更为个性化的服务的流程。

由于生产者获得了这样的能力，所以他们无需再制造、配销和向每个人都出售同样的产品。其结果是削弱了大规模生产的基础——标准化。现在，同时处理大量的数据成为可能，这使企业有能力处理比传统的生产和配销流程更为复杂的流程。

这种能力有助于企业实现产品和服务的差异化，并节省资源。企业通过对消费需要和产品分配更精确的判断来消除浪费，减少库存。准时生产及美国UPS、联邦快递和沃尔玛等公司的完善配送能力证明了这些技术的应用。此外，作为这种新技术的后果，许多新公司如雨后春笋一夜间出现了，给消费者提供了前所未闻的消费可能，以满足他们对产品和服务的个性需要。

戴尔(Dell)电脑公司便是一个完美的例子。戴尔的客户可以从无数的部件中选出满足自己需要的部件来配置电脑，并可以只购买一台。客户的个性化电脑能够在一周之内完成生产和运送的流程。我们可以将这个流程与大规模生产相比，后者意味着要在电脑店购买一台由生产商设计的满足大众需要的标准配置电脑。

在很多人心目中，戴尔的做法只不过是镜花水月，很好却不实际。你怎么可能运营一家生产批量仅为一个单位的企业呢?也许这种转变的最不可思议的地方是价格，因为戴尔的价格通常要比那些销售标准型电脑的商家开出的价格更低。

定制和客户自

数字技术使制造商能够自由和有效地创造、生产和营销专为客户定制的产品，与此同时，它也掀起了一场客户自由选择符合自己需要和兴趣的产品和服务的浪潮。

对于消费者，这种新的发展意味着生产者可以销售专为消费者个人需要定制的产品和服务——对于那些喜欢具有个性化的客户来说是一个福音。生产者除了要从根本上重新设计流程以配合这种新理念外，还要善于发现能为消费者带来新价值的定制化产品特性。

定制需要知识工作

产品和服务的定制依赖于两类知识。第一类员工必须掌握的知识是，对于技术或规则有充分的了解，其中包括使用那些可以满足新绩效标准的最新设备和更精巧方法的能力。这些发展增加了对专业化和组织职能必需知识的需要。现在，由于管理者已经无法知道如何具体操作其下属的工作，也无法知道如何控制他们的工作，所以组织成员需要对自己的工作和对企业的价值贡献负有更大的责任。

第二类知识是要了解潜在客户，包括了解他们的需要、他们的喜好，最重要的是他们所喜爱的产品和服务的特性。这有别于我们过去一直使用的那类知识，那些知识是将消费者区分为各“标准”市场。定制所需的知识针对的是个人消费者，而不是具有相似需要的群体。相似便不够特殊。定制要的是只有一个。

对于定制来讲，客户知识的重要之处在于其范围和时效性。在客户购买产品或服务的那一时刻，若能够准确地了解其真正的需要该多好呀。只有具备了这些信息的企业，才能给客户创造最大的价值，反过来，也能为自己创造最大的货币价值。另外，那些拥有个体客户最详尽信息的企业总是最有效率的。

现在企业所拥有的关系客户或潜在客户的数目已经不太重要了，企业编集的关于其他客户的一般资料也不太重要了。在一次交易中，能够直接应用于个体客户的信息才是与创造价值真正相关的资料。将生产、销售和营销建立在平均、趋势、时尚及其他普遍化基础上只会产生误导，并丧失产生价值的机会。无论什么企业，只要它能够了解客户，并能将这些信息有效地加以应用，那么它将有机会为那个客户创造最大的价值。能将客户的信息掌握得越全面，那么从市场中获得的货币价值就能越大。

创造知识就是创造价值

知识和服务专家的职责之一是，必须清楚自己知道什么和不知道什么，也必须清楚自己需要知道什么和无需知道什么。管理层不可能为专家们做出判断，管理层只需明确自己对绩效和生产率的要求，这样专家就可以确定自己的需要了。专家们不仅需要知道哪些知识和服务是可以从别人那儿学到的，而且还要在组织内外有效地工作，以获得他们完成任务所需要的知识和资源。管理层是无法掌管这些活动的。

员工们必须根据自己的职责不断汇集和应用创造价值所必需的知识和服务，他们通常根据企业的目标来确定自己需创造的业绩，通过对比产出和目标来实施自我管理。管理者的职责应该重新定位于为员工提供必需的领导和协助。

使客户的价值最大化

客户的详细信息是如何收集到的?由谁确定如何使用恰当的方法来实现客户价值最大化?这都是知识和服务专家的工作。

比如，知识专家可能需要创造一种协助性的工具，以使客户服务人员能够很容易地评估客户的偏好，或者向生产者建议将生产重点放在客户所推崇的产品特征上。服务专家也可以应用这个协助性的工具来更好地了解客户的需求，从而满足他们的需求，在销售时实现最大价值。从本质上讲，员工们被置于能够与潜在客户交流的环境中，通过观察、询问或了解客户的需求，员工们能够及时满足其需求。

为了做得更好，从而使产生的价值最大化，这类工作需要员工具有特殊能力。为了了解客户真正想要的东西，以及客户最为推崇的产品和服务特性，就需要员工对自己与客户的交流怀有真正的兴趣和关注。

同样，此后需要做的事情就是真实地反映客户对价值的评价。对待客户的方式、信息处理的方式以及针对客户的后续服务等是发展客户关系的关键。如果这些处理不好，那么这种关系就会自动中断。

这些技能不仅适用于“内部”客户，即企业内部员工，他们向我们要求服务；也适用于“外部”客户，他们在市场上购买我们的产品和服务。