工作中的授权概述

在为美国布鲁金斯学会(Brookings Institution)做的一份报告中，史蒂夫·雷文(Steve Levine)与劳拉·安德里亚(Laura D’Andrea)回顾了有关工作中授权的所有主要研究。他们的发现是：“如果你把它们都加起来的话，可以看到员工参与对于事业成功有着积极的影响，基本上不会有消极的或者中性的影响。此外，对于员工自有企业的研究表明，持有股票本身不会激励员工更为努力地工作，只有结合了参与的股权持有才会产生这样的效果。”正如一句古语所说：“与你乘同一条船的人绝不会把船凿个洞。”

诊断组织的授权需要

为了诊断一个团体或者组织中的授权需要，请回答下列问题：

• 人们似乎是在工作中缺乏兴趣吗?
• 缺勤率或者跳槽率很高吗?
• 人们缺乏忠诚和团队精神吗?
• 个人之间和团队之间缺乏沟通与交流吗?
• 自豪感处于很低的水平吗?
• 作为浪费与低效的结果，成本是不是很高?
• 产品质量或者服务质量需要加以改进吗?

对于上述任何一个问题如果答案是肯定的话，那么给他人授权则是有所裨益的。

工作中大量的授权都由改善绩效的努力所推动。随着公司被迫加入日益激烈的全球竞争中，它们开始发现成功之路是如此的漫长和曲折。这条路上布满大大小小的石块，它们必须被清理掉。管理者需要花很大的力气搬移大石块——修建新的工厂、创造新的产品等；员工们需要付出专注与努力去清除小石块——解决生产中的问题并满足顾客的需求。所有人必须凝聚在一起工作。

工作中的授权案例

有一个故事讲述了多年前福特汽车公司一位工人的经历，他提出了一个制造改进方面的建议从而给公司节省了大量的费用。亨利·福特亲自奖励了这名工人并且问他是什么时候产生这个想法的。“多年以前。”这位工人说道。表示怀疑的福特问他为什么不早一些说出他的想法，这位工人回答道：“没有人问我。”

时至今日，和以前一样，领导者的任务就是去释放和引导人们的力量。当被问及“你的工作是什么”时，通用电气的杰克·韦尔奇说道：“我有三件事要做。我必须选择合适的人，划拨合理的经费，并且将想法以光速从一个团队传达到另外一个团队。我确实是服务于他人工作的一个通讯员和便利器。”

作为他那个时代最受人崇敬、受到最多研究的首席执行官之一，韦尔奇不仅使通用电气公司的股东获利丰厚，还使得全球其他公司的股东受益匪浅。他总的经济影响无法计算，但是在他的任期中，他的领导对通用电气公司的绩效具有惊人的影响。

韦尔奇是通过改变通用电气公司的目标开始的。在这之前，通用电气公司的目标仅仅是以快于经济增长的速度成长。韦尔奇赋予通用电气公司一项新的使命：成为世界上最有价值的公司。正如韦尔奇宣告的那样，这个计划的中心内容是通用电气公司的每一个经营领域必须成为行业中的第一名或者第二名。

韦尔奇相信，在没有合适的领导者的状态下工作不是最好的策略。所以他进行挑选、培训，并使领导者们符合4E领导的要求：充沛的个人精力(energy)，激活(energize)他人的能力，制定困难决策的优势(edge)，以及执行(execute)战略的能力。

接着，韦尔奇集中注意力对日复一日决定着公司如何运转的惯例和文化进行改革。通过烧掉通用电气公司的蓝皮书——针对每个公司管理者的五册厚厚的指南——他开始了这一步骤。他对通用电气公司管理者的要求是：“你们拥有这一部分业务。你们对这些业务负责。自己进行思考。把总部抛在脑后。与官僚作风作斗争。恨它。踢它。打破它。”

如果员工们对这些论调感到诧异的话，他们对紧随其后的行动就感到更加惊异了。韦尔奇裁掉了整个官僚管理层，并且发起了著名的群策群力法(workout process)，其中，某一业务领域所有层面的员工都被集中起来与他们的老板一起开“全体员工会议”(town meetings)，并就如何能使该业务运转得更好提出问题或者给出建议——有80％的问题或者建议都会当场要求给予某种形式的答复。

这些会议花费了通用电气公司大量金钱和时间，但是它们更为重要的影响是教会人们：他们有大声说话并被认真对待的权利。那些提出好想法的员工会得到奖励，就如那些把好想法付诸实施的人会得到奖励一样。

下一步很自然就是在整个公司内范围传播好的想法。这样做听起来似乎是合乎逻辑并且显而易见的—叫旦在以前并没有这样做过。随之而来的是一个更为激进的步骤：从其他公司借鉴好的想法。韦尔奇个人提倡这种做法以表示这种做法实际上是正确的，并且在今天他认为通用电气公司从丰田汽车公司的资产管理中学到的东西或者从沃尔玛的快速市场智能(quick market intelligence)中学到的东西对于公司的成功来说具有极其重要的作用。

韦尔奇在通用电气公司实施了六西格玛管理。这是一种将质量目标设置为成品出厂合格率达到99.99％，或者每百万个操作中只能有3.4个次品(3.4 DPMO)的管理方案。他要求管理者们设置“延伸”目标，该目标是在一个合理的基础上能够有机会实现的最高目标。

至少与以上这些姿态鲜明的改变同等重要的是韦尔奇的幕后人员操作。在他看来，这比其他事情更花时间。当一个管理者遇到韦尔奇时，交流是坦率的，而不是照本宣科的。交流之中会有争论，也会有大喊大叫。该管理者基本上无一例外会当场进行新的思考。然后，韦尔奇将会发送一个高度具体的关于该管理者已经作出的承诺的书面简报，当韦尔奇随后进行追踪考察与评估时——同样以书面形式——他将会参照先前的承诺书。他会不留情面地完全以管理者的表现为依据进行追踪考察和评估。