什么是客户服务中心

客户服务中心是充分利用CTI(Computer Telephony Integration)技术使企业的业务系统最大限度地与用户建立联系，共享用户的需求等信息资源，从而能够最大限度的为用户服务。

客户服务中心系统包含智能排队机(含接入服务器)、核心服务器CCS、交互式语音应答系统IVR、语音传真服务器、业务服务器、工作流服务器、数据库服务器、 Internet/Intranet服务器，手机短消息接口等组成。可提供信息查询、信息咨询、交易服务、业务受理、投诉和建议、市场调查、市场营销等功能。它将企业内分属各职能部门为客户提供的服务，集中在一个统一的对外联系”窗口”。

客户服务中心的职责

1.审核、修改和制订服务守则、服务规范及服务人员行为准则，并指导各部门按规范要求组织实施；

2.及时将大课信息传达给客户，并做相应的大课人数回传确认；

3.受理客户来电、来信、现场服务请求和投诉，并作好详细记录，建立客户服务、投诉档案；

4.落实客户服务请求和投诉，分配工作任务至部门或项目组，明确完成时间或工作进度，并及时将落实情况传达给客户；

5.跟踪分配任务的完成情况，对未能按承诺规定进度实施的，发出整改通知或请示公司分管领导进行处理，并及时将处理结果反馈给客户；

客户服务中心建设的关键环节

随着对核心竞争力的深入认识与调整，客户服务的能力已经成为企业最核心的价值之一。客服工作也从“几个员工一条热线”提升为以Call Center技术为基础的客户服务中心。每每看到接触到那些秩序严谨、高效成熟的客服中心时，很多担任筹备工作的人员都满怀信心，一定要建设成为业界乃至国内出色的客服中心，但是该从哪里着手呢?对于已经使用Call Center的企业来说，也面临着不同的发展周期，因为战略的调整，可能正在面临“重建”客服中心的工作。那么如何才能建的更好，使得一切都有序有效，并且有所改善和提升呢?

一般来讲，这包含了6个关键环节：服务定位、搭建团队、制度规范、技术系统、关键技能、场地环境。将分别对每个环节的操作进行详细阐述。

图1:建设客服中心的六个关键环节

1. 服务定位

建设客服中心，一般先要回答以下的几个问题(6W1H)?

WHY
客服中心建立的目的是什么?其中包括了战略定位、长期目标、中期目标和短期目标。有的企业将客服中心的建立视为客户满意工程的重要环节，而也有部分企业一开始就认识到Call Center是一个新的渠道，在做好客户服务的同时，能通过呼入呼出服务对客户挖掘、客户增值、客户保留和客户筛选做出重要贡献。

WHO
客服中心要为谁提供服务?对外而言，是个人客户还是企业客户?是普通用户还是VIP客户?对内而言，有哪些部门是支持客户呢?比如成为市场部的销售渠道之一；为产品部提供咨询和服务；为维修部提供故障申告和维修预约登记；为研发部提供市场调查，收集客户信息和行为偏好；为分公司、经销商或者营业网点提供服务品质的管理、业务知识的更新或者投诉的监控调查。

WHERE
客服中心是提供一个地区的服务，还是全国范围的服务呢?如果是全国范围，是根据客户群的比例实行各地市分布坐席，还是全国集中、全省集中呢?

WHAT
提供何种服务?是以咨询为主，还是包含了业务处理、故障申告、投诉受理、技术支持、预约登记、客户回访、主动关怀、客户资料更新、市场调查、电话营销?

WHICH
服务手段如何? 除了固定电话以外，是否需要支持移动电话、电子邮件、传真、手机短信、网页聊天呢?这里特别提出移动电话，是因为需要注意到手机是不能拨打800免费电话的。

WHEN
服务时间如何?是工作日的工作时间，还是一年365天，每天24小时呢?

HOW
服务水平目标是多少?比如10秒内人工接通90%的话务，投诉在48小时之内处理完成，所有电子邮件在24小时内回复，等等。预计每日有多少话务量?预期的成本与收益如何?具体的服务流程是怎样的?

上述每个问题的答案都将对其它关节环节产生重要影响。比如提供全国范围的服务，需要考虑到线路成本、人员在方言和地区地理上的技能。如果为VIP客户提供服务，则需考虑服务差异化策略，比如优先接入、专家服务等。再比如需要提供24小时服务，就要考虑到人员数量的变化以及夜间安全、空调、系统维护等方面的条件。因此企业以及客服部门的决策层一定要先明确这些问题的答案，才能更有利于客户服务中心的建设规划。

2. 搭建团队

一般来讲，客服中心的建设都有一个筹备小组，因为每个部分的工作都很繁杂，需要筹备成员明确分工，充分合作才能获得预期的成功。

关于团队的建设，应该首先考虑组织架构的设立。从运营角度讲，设置客服中心经理、运营主管、班组长、客服代表都是必须的。当然根据不同的规模，也可以增加或者减少层级。具体建议请见图2所示。除了运营之外，对于大型呼叫中心(50坐席以上，或者业务较为复杂的)，也应考虑相关部门的设立。比如客户关注组，可以负责疑难问题解决、工单流转、投诉处理、建议处理、知识库建设采编等等；培训组可以负责管理、组织、实施员工培训；技术维护组可以负责系统维护、网络维护、新项目应用界面开发、部分系统优化；综合行政可以负责人事、行政等事务。

图2：运营组织构架示意图

组织架构设定之后，接下来的工作就是招聘筛选。招聘CSR的时候，应先厘定职务说明书，并注明要求，然后依此做为选择条件，比如学历、专业技能、方言、地理知识等等。在招聘CSR过程中，富有特点的是在面试之前先进行电话测试，目的是使得招聘者在无其它干扰因素的前提下，对应聘者的声音、语言能力、反应速度、方言技能等做一个初步考察。未通过者不能进入面试。最后的筛选建议在上岗培训考核之后再进行。

图3：不同阶段的工作内容示意图

人员招到位了，正规的上岗培训不能缺少，这通常包括公司文化及制度培训、业务知识培训、话务技能培训、模拟演练。部分有营业网点的公司还需要安排去网点实习。上岗培训期大约在4-12周。培训之后的上岗考核应包括笔试、口试、系统操作、培训期表现四个部分。其中特别需要强调的是笔试内容，应以覆盖各个业务常见问题的80%以上为好，可以分数次进行。而口试需要包括的内容应该是事先计划好的，比如一般咨询、业务处理、故障申告、投诉、交叉销售、回访等等，总之，在工作中会遇到的主要话务类型都应该包含在口试中，这样才能知道CSR掌握的如何。系统操作考核除了打字、系统界面使用外，也应该包括对知识库(资料库)的熟练使用。培训期表现包括了出勤情况、态度和其它素质。每一项的考核都应以80分为合格。根据综合的成绩，客服中心经理可以最后决定员工人选。

即使经过规范的上岗培训与考核，新员工通常也只达到老员工50%-70%左右的表现。因此制定明确的实习期，在实习期间加强指导和培养是非常重要的。通常经过3个月的实习，新员工已经可以达到一个标准，这时便可以转正了。图3和图4表现了不同阶段对CSR的不同预期，以及不同阶段的主要工作。

图4：CSR在不同阶段的表现预期图

值得提醒筹备组人员注意的是，每位管理人员都要注重和新员工的沟通以及对他们的激励。常常看到的一个现象是筹备组人员因为相处较长时间，喜欢一起吃饭、一起上下班、一起开会，这会给新员工一种等级感，似乎他们是另外的阶层，甚至悲观的认为是最底层，因此“被孤立”。另外，由于管理者和员工都不具备丰富经验，各方面的工作和表现可能不尽如人意。这个时候作为管理者应该认真分析原因，不断检讨水平，并且把客服中心的目标和遇到的困难与员工(CSR)分享。决策信息的分享是一种非常重要的激励方式，是“以人为本”的重要体现。

3. 制度规范

在Call Center的建设期，筹备组要应对各种各样的事情，相对而言，制度规范这部分是较为弹性的工作。但是不能因为有弹性而不够重视。因为Call Center的管理是为了提供更有效益更优质的服务，缺了规范性是不行的。

但是，制度规范都包括哪些内容?其具体的规定又是从哪里来呢?

首先，建设期需要的制度规范需要简洁适用，以能满足建设期的需要为最佳。过多或者太复杂的制度需要更多的管理资源，在建设期是比较难实现的。具体说来，建设期制度规范主要包含以下内容：岗位管理，绩效管理，行为规范，薪酬激励，工作流程，质量管理，培训管理等。建议如下：

表1 建设期制度规范
了解到制度规范的范围，筹备人员有可能还是感觉到迷茫，这些规定要怎么制定呢?可以修改公司原来的资料，也可能是想到哪里写到哪里。在这里，笔者的建议是从两个方面去思考。第一是客户方面，先要了解到客户的需要和感知。下图可以说明客户是如何感受到优质服务的。

图5:客户感知服务质量

满足客户的服务要求，是行为规范、质量管理和工作流程等相关规定的目标，明确好话务的标准、规定客服代表的行为，确保每类话务处理的流畅和控制时限，不断进行监察和纠正预防是这三部分的核心内容。再结合上另外一个角度-企业对客服中心的服务定位，就可以厘定出对人员的管理要求，也就是岗位管理、绩效管理和薪酬激励。那么需要什么样的人才，如何培养人才就是培训管理了。

4. 技术系统

大家可能都有体会，很少的客服中心经理会对现有的技术系统感到满意。这是为什么呢?个中原因其实是两个悖论。

A:需求与经验。
通常，筹备组人员在建设客服中心的时候没有足够经验，很多需求是在以往的业务知识与“想象”中诞生的。而开发技术系统的人员把自己定位为“执行者”，“实现者”。客户怎么提，他们就怎么记，然后根据书面标准去开发系统。这造成了双方都痛苦的局面：需求方痛苦的是开发出来的东西不是想要的东西；开发方痛苦的是客户的需求总在变化，花了很多时间开发的功能没有用处，而另外新增了很多内容。

B:技术与运营。
技术人员往往不了解运营，从而经常质疑一个功能是否需要，常常猜测运营的流程和可能出现的情况。同样，也很少有运营管理人员懂得技术，因此听到技术名词甚至购买了某些技术模块却不知道有什么用、怎么用，而另外一方面，在运营上的需求不能细化到指导开发的程度，也经常会误解开发的难易程度。

(1)无论在技术系统建设哪个进程中，都要保持紧密有成效的沟通。

所谓沟通，不仅仅是双方坐在一起开会提出和记录需求的过程，而是信息发出、接收、确认、调整的过程。比如，技术开发方可以根据需求方的描述先设计应用界面的演示版，这能给需求方以感性的认识，从而理清思路并更加明确自己的要求。待应用界面已经通过后，再进行开发就会更贴近客户的实际需求。

(2)成立共同的项目小组，尽可能分模块负责。

需求方一个项目小组，开发方一个项目小组，双方派出项目经理的方式往往不能满足Call Center这样复杂的系统需要。建议双方建立共同的项目小组，充分沟通与合作，控制项目的范围和质量。图6 是项目小组的建议。

图6：项目小组的组织架构建议

(3)寻找对运营、技术都了解的专家。

一般来说，开发方都需要指定专人了解需求方的业务或运营需要，但是这需要很强的综合素质。如果不具备这样的人员，在条件允许时借助外脑-请咨询顾问是一条捷径。

(4)明确项目目标和里程碑。

定义好项目的最终目标，安排工作的优先次序，设定里程碑使得计划可以分阶段进行，并且控制每个阶段的完成时间，将使项目更加有序。需求方中往往有部分人员属于“完美型”，对每个功能、每个界面都力求完美。这是没有错的，但是当项目的进程遇到困难的时候，有勇气判断优先次序，决定哪些是必备功能，哪些是可以后续开发的功能，从而确保项目按时“阶段性完成”，确保系统启用的时间，往往是更需要且更具挑战性的。

5. 关键技能

一提到招聘选拔，提到上岗培训，很多呼叫中心管理者想到的都是客户服务代表。其实笔者认为，更加重要的是管理人员的关键技能培养。比如对呼叫中心系统的基本了解，话务量预测与排班，报表制定与分析，质量标准的制定和监听，现场管理，辅导技巧，招聘技巧，管理评审会议等等，这每一项都是运营中的关键点。

但是，如何才能获得这些关键技能呢?这可能要分为两种情况考虑。一是已经有了具备这些关键技能的人员，那么最好的办法是注重内部的传承，可以通过定期小范围内部培训的7方式，使得大家有开放的心态分享和学习，培养每个运营管理人员的综合技能，营造学习型组织的氛围。二是不具备掌握这些关键技能人员，那么参加相关的专业培训或者请专业机构进行顾问咨询是很好的选择。这样可以帮助客服中心尽快培养核心能力，并且从更专业的角度将这些技能的培养和传承系统化，科学化。

6. 场地环境

通常，筹备组的人员都参观过几个Call Center，大家可能都有感受，如果看到的是窗明几净的现场，点缀着绿色的植物，配之以服务的口号和代表团队精神的图片或者龙虎榜，便感觉到赏心悦目，赞不绝口。

其实场地环境的布置还有更丰富的内容。

首先是选址。选址应该考虑到满足未来2-5年的话务需要、注重成本控制、沟通方便、安全性和交通便利性。

其次是场地布局。布局时应该考虑以下空间：呼叫中心现场(呼入呼出分区，管理人员分区)、管理人员办公室、带有终端环境的培训兼会议室、员工休息室(满足小休和用餐需要，适合情绪的放松)、面谈室(适合一对一的辅导)、机房(不间断电源)等。除了空间外，还要考虑24小时空调、吸音、安全、保密等方面的因素。

最后是环境布置。布置的原则是整洁有序并且能激发员工的工作热情。比如要专门设置水杯架，座位牌，签退牌，实物柜，资料柜，还要布置宣传栏、龙虎榜、标语等。

客户服务中心的数字化指标

以下是美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，下面除了介绍提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。

规范一：实际工作率。

是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位上的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于值机员联入系统准备回答电话的实际时间除以值机员按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。

建议管理措施：如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查：

员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够；
监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助；
业务员可能对规定有误解；
缺勤率可能太高；
相较于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多；
要更好地利用强制管理系统软件。

规范二：事后处理时间。

即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所需要的时间。呼后处理可能有值机员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。

建议管理措施

如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标，直到情况改善为止；
业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整；
把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的；
鼓励值机员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有反应灵敏而且好用的软件系统， 应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率。
事后处理时间过长则表明业务员本身有问题， 需要他/她进行进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题；
如果这一规范的数字上升，表明值机员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告；
整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练、或者是程序、或者是技术上产生了问题；
如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情；
对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对之进行再培训；
如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做；
如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因；
　训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。

规范三：平均放弃时间。

指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据由ACD收集，应每日和每周都做出报告。全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。

建议管理措施
等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应措施。
检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。

规范四：平均单呼成本。

等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围介于2元至5 元之间。

建议管理措施

这个规范是一高水平规范，其它任何规范都会对之产生影响，所以应深入到各个环节中去考查原因，以决定需要调整的因素是哪些。
如规范数字上升，请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费(包括固定费用与可变费用)之间的关系，打入的电话数越多，如其它不变，则中心成本费用越大，但平均每次呼叫的成本较低。
由IVR处理的电话的百分比越大，其它不变的情况下，则中心总费用越低， 因为VRU处理的电话简短，没有业务员的介入，因此也就避免了由此而来的额外花费。
如果呼入的电话数量急骤下降，而中心固定费用不变，则平均每一次呼入的费用将上涨，这意味着需要削减经费。可能性最大的是增减人员：a)非高峰期的业务员人数应当下调； b)新起的高峰应雇用临时业务员；c)给新业务员提供培训。很可能最近新加了许多业务员，由于缺乏经验，他们回话的时间拖长了，从而导致了高费用。如果是这样，对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加，但这是提高他们回话速度所必须付出的。

规范五：平均通话时间。

指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是最合适了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了值机业务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。

建议管理措施
作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然。
要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况；
时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。
对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。

规范六：平均持线时间。

值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一值机员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20-60秒之间。

建议管理措施
过长的持线时间表明值机业务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因：
所需信息业务员可能涉及不到；
训练不够，值机业务员不懂如何得到所需资料；
系统延迟， 即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息；
一线业务员无权接近有关资料；
这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪；
此规范难以掌握，因为值机员喜欢用头戴受送话器上的哑键而不喜欢用话机。

规范七：平均振铃次数。

指顾客听到回话之前电话玲振响的次数，不论这个电话是由业务员、 还是IVR回的。资料由ACD收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考， 或呼叫者满意程度测试计划所需要。行业平均次数是2-3 次，建议2-4次。

建议管理措施
平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将玲振次数作为掌握排队时间的一个准则。
只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。

规范八：平均排队时间。

指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张帖公布给员工们看。这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。

建议管理措施
可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握；或者政策上有什么新的变化，需要业务员用更多的时间来熟悉和处理业务；
可能安排了太多的没有经验的业务员值机；
可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫；
可能要利用CTI将某些工作机械化；
许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式；
排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式；
排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因；
在呼叫高峰时考虑增加临时业务员；
根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成；
若使用800服务，排队时间以较短为宜。

规范九：平均应答速度。

指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之内。

建议管理措施
平均应答速度过高意味着
事后处理时间超出了目标规定；
持线时间比预期的要高；
呼叫量的预测不准确；
计划实际工作率不够。

规范十：平均交谈时间。

指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。这一数据由ACD、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。这样，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言，是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。

建议管理措施
交谈时间的变化意味着值机业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法。
呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度。
谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同。
不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要。
一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。
谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。

规范十一：每小时呼叫次数。

指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100。

建议管理措施
很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的， 因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重， 主要原因是
片面强调小时数可能导致服务品质低劣；
业务员可能会想法欺骗系统来增加他们的小时数；
随着呼叫量的变化、技术的改进，一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证，这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。

规范十二：监听分值。

指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。此规范没有一个可普遍适用的目标。监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。

建议管理措施
这种评价方式应该持之以恒；
业务员应该完整地了解评分方法；
如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。

规范十三：占线率。

等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。此规范一般标准中最好的是90%或者更大。

建议管理措施
建议改进业务培训；
建议改进业务监管；

规范十四：呼叫放弃率。

一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化：呼叫者放弃的动机与紧急程度有关；其他呼叫中心可以提供同样的服务；基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况；呼叫者没有时间等待；电话费的原因，如800电话与900电话会有所不同。

建议管理措施
平均等待的时间可能过长；
预测的准确度可能过低；
因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长；
排队等候的时间难以忍受；
尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中；
考虑用超人员服务对付超量呼叫；
一天多次将放弃率张帖出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降；
因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升)，业务员人手不够，造成线路堵塞。
一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化；
放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1–5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题。
呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量；
仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手。
放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。

规范十五：出勤率。

指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。

建议管理措施：如果出勤率较低，应该：
检查缺工原由；
与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。

规范十六：忙音率。

指受到忙音信号阻滞，连ACD都都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒的客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的——不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。

建议管理措施
选择之一是将超量电话分流给另一服务机构；
如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要再增加人员；
增加无论是全时或是半时的业务员；
如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工们再进行一些培训；
受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者的发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错。
大多数电话服务商(AT&T, Spring ,MCI)都有实时报告装置,在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测值机业务员的有效利用率。
许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拔号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化。
忙音会带来零售业中公司产品的退回。

规范十七：一次性解决问题的呼叫率。

指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应该每日报告一次。行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。

建议管理措施
此规范数字的下降需要及时处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度。
对顾客要求回呼的请求，应授予业务员做出是否回呼的决定的权利。
如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因。
培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性
邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要；

规范十八：队列放置率。

即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。就全行业而论，15%的电话是被置入队列中的，建议范围为10%-20%。

建议管理措施
要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。
此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根本原因，这很重要。

规范十九：转接呼叫率。

即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。此规范的全行业平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。

建议管理措施
如果业务员技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使业务员有能力回答呼叫者的问题。
如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。
不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。
从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。
有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。
转接的电话太多意味着问题：或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800 电话还可以使用；或者是业务员缺少应有的资料。
电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。
让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。

规范二十：已复电话百分比。

等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。此一规范最常见的百分比是98%。

建议管理措施
这是表明业务员业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性， 但能表明系统中所存在的问题；
可反应出所有其它规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便；
接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期；
开线要求可能太低；
对电话量的估计不够；
业务不熟练的业务员可能上岗的太多；
加辟的分流渠道可能没有必要；
考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话；
考虑增添临时业务员来应付超量电话流；
可能在预测时不正确地运用了历史记录；
可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好；
可能是季节性波动的缘故；
可能业务员没有严格遵守有关规定。

规范二十一：服务水平。

服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。

建议管理措施
如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少， 或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整。
如果服务水平低于目标，那么就所存在的问题找别的原因；问题产生的可能领域：
电话呼叫量预测不准确；
业务员实际工作率太低；
监管人员对工作的先后顺序安排得不好；
对过去的资料以及其它有用的数据、指标参阅得不够；
午餐开始或结束的时间不当，需要重新确定。

规范二十二：总呼叫数。

指所有打入中心的电话， 包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。这一规范数据来源可以是ACD， 也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化，可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。这个规范主要用来确定其它规范，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。

建议管理措施
寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况：总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。
分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量。
如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因；但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。
打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制。

规范二十三：值机员流动率(TSR Turnover)。

指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。这一规范的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。行业平均辞职率为25%，建议把努力目标定在15%至30%之间。

建议管理措施
让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们采取改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有了一个更好的工作环境。
我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。
“辞职增加的原因是什么?”找到这一问题的答案，永远是中心经理不可忽视的责任。
一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用大约是7000美元，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。
有些辞职十分有益！辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。