什么是多腿凳定律

多腿凳定律又称长板理论，是指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳,不是垫高最短的腿,而是消减最长的凳腿.在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。

管理中提到木桶原理，大家皆知。木桶理论认为一个桶装水的多少，不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板，如果存在短板，水就会从短板处流失，水最多装到短板的高度。管理人员应该重点尽快修补“短板”，消除“短板”的限制瓶颈。但是，在市场定位中，营销者不能遵守这个“木桶原理”，不应该更多关注木桶的“短板”，而是要集中注意“长板”，找出“长板中最长的长板”，甚至把“长板”加长，让“长板”的作用发挥到极致。至于“短板”，水桶倾斜一下就解决了，或者等企业有了足够的实力以后再慢慢修补。这就是市场营销中的“长版理论”。

多腿凳由中国自由撰稿人宋雪峰于2006年7月最先提出。

多腿凳定律与木桶原理的关系

“短板理论”与“长板理论”核心观点阐述

企业经营管理中有个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于木桶中最短的一块木板的长度，而不是最长的那块，公司就象一只木桶。

根据传统的木桶理论的观点，可以得出两个推论：其一，只有木桶桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水，比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；其二，只要这个木桶里有一块板的高度不够，木桶里的水就不可能是满的。要想提高木桶的容量，就应该想方设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。

从上述木桶理论的核心观点，对应于组织发展，不难得出的结论是：组织发展要想不断迈上新的高度，各种资源应该集中投入到组织最短的那块板上去。因此，我们说传统的木桶理论也可以称之为“短板理论”。

与之相反，泰德的领导人从企业自身的发展实践出发，结合当前企业发展所面临的外部环境，提出了“长板理论”，其核心观点为：公司就象一只木桶，桶壁上的所有木板之间是此消彼长的关系，当短板变长后，原来的长板就相对变为短板，于是需要继续加高短板；如此循环往复，所有木板都在不断变长，于是木桶的高度也就不断上升，木桶的装水量也就不断增加。

“短板理论”与“长板理论”比较分析

“短板理论”与“长板理论”实质上体现了两种完全不同的思维方式。

“短板理论”实际上暗含着一个前提，即在木桶的高度（取决于桶壁上最高一块木板的高度）一定的情况下，如何加高短板；而“长板理论”暗含的前提是不主观限定木桶的高度，鼓励短板变长，而长板更长，通过木板之间的长短互动不断提升木桶的整体高度。

通过以上对两种理论的核心观点和假设前提的界定，可以对二者做一个比较分析：

“短板理论”是策略型思维，而“长板理论”是战略型思维；

“短板理论”是目光向内，而“长板理论”是目光向外；

“短板理论”适用于成熟市场经济中企业之间的竞争模式，而“长板理论”适用于新兴市场经济中企业之间的竞争模式。因为在新兴市场经济环境中，大多数产业的集中度不高，产业发展标准与竞争规则尚不成熟，从而为作为竞争个体的企业提供了跨越式发展的可能和可行性。在此阶段，企业的发展速度是竞争的核心关键。换言之，“短板理论”适用于红海竞争，而“长板理论”适用于蓝海竞争。

企业在对竞争状况进行分析时，必须要认清自己的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶上最长的一块，也可能是木桶上最短的一块；也可能是自己最弱的一块，却是相对于竞争对手最强的一块。因此企业在分析自己的木桶时，一定要求“真”，即真实了解自身和评价对手，明确相对的优势和劣势。事实上，很多企业之所以能够在竞争中生存发展，根本原因在它拥有的相对竞争优势；而限制了企业更好发展的原因，在于它的相对竞争劣势。

同时，企业要认识到，充分发挥长处才是生存和发展之本，而克服短处，则是对失败的防范。优势可以为组织带来成功，劣势为组织带来风险。对于组织而言，木桶中最长的一块（相对优势）是成功的根本，而木桶中最短的一块（相对劣势）是失败的根本。因此，认为木桶中最短的一块木板决定了木桶的容量，依据生活经验而论无可厚非，但如果简单地认为组织发展能力的高低也取决于组织中最短的木板，则是大谬不然了。

以战国时代田忌赛马为例来说明。在这个典故中，田忌的三匹马分别都不如齐王，如果按照“木桶”逻辑，田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马——这马比齐王的任何一匹马都要慢，田忌必输无疑。谋士孙膑提出的赛马策略大家都知道：让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比，结果当然是田忌赢得比赛的胜利。从这个案例中我们可以体会出“长板理论”的核心效用，那就是短板不短，长板更长，长短各有其用，以奇胜，以正合。

因而我们又可以说，“长板理论”是唯物辩证法，是系统工程论。

长板理论的实例应用

一个木桶（组织）中会有战略型木板、文化型木板、业务型木板、管理型木板……作为木桶的各块木板（组织发展的各种核心要素），其所发挥的功能是各不相同的，或者说在不同的阶段发挥的功能也是有主有次的，是差异化的。但所有的木板又都是不可或缺的，虽然阶段性发挥的功能会有差异，然而最终从木桶高度提升的意义上说， 所有的木板其实是不分主次，不分轻重。

以泰德自身的发展来对“长板理论”进一步做出剖析。

2005年以前，泰德的“长板”是文化和业务。2005年组建集团的过程中，在总结前六年发展沉淀的基础上，花了大力气重塑企业核心价值观，当时很多人不理解。现在回过头来，2005年初步完成了集团的组织建设和管理团队建设，构建了集团的基础管理体系，这在2006年的业务发展中发挥了巨大作用，2006年煤炭产业放量增长，充分奠定了今年乃至未来几年组织发展的基础。没有2005年文化型、组织型与团队型“长板”的建设，2006年的发展是不可想象的。 2005年底初步完成了未来三年集团的战略规划。进入2006年，随着业务的快速发展，在业务型“长板”拉升后，对集团的组织建设、基础管理又提出了更高的要求，于是原来的组织型与管理型“长板”又逐渐变为“短板”。同时，在业务发展中也反馈出产业战略不够清晰、无法真正“落地”的问题。根据企业发展的需要，集团适时于2006年四季度系统开展了战略评价工作，除进一步明晰产业战略外，在泰德发展历史上第一次有了自己的资本战略和职能战略。战略评价完成后，战略型“长板”的威力立显，今年前两个月虽然逢春节长假，但业务发展实现了开门红，与去年同期相比又是放量增长。可以预见的是，随着今年集团的文化、人力资源、制度和资本战略的深入执行，在泰德这个木桶中，各块木板将充分呈现此起彼伏、你追我赶的喜人景象。

由“木桶理论”到“长板理论”，无论如何演变，最终还是要解决木桶如何能装更多水（组织如何不断发展）的问题，或者更进一步说，要解决如何造一个更好、更大的木桶的问题。

造桶（组织发展）是一个系统工程，而战略管理的要义就在于应用系统工程的观点和方法，对构成木桶的各块木板（组织发展的各种核心要素）进行动态的调控，定期、适时通过战略评价，确认其时木桶的长板（组织发展的相对优势要素）与短板（组织发展的相对缺位要素），以长促短，长短互动，达成所有木板齐头并进，共同提升，最终实现木桶高度的不断提升和装水量的不断增加（组织的不断发展壮大）。

因此，“长板理论”与战略管理理论其表虽异，其里则一。