外包和离岸外包的兴起

全球管理者的一项重要工作就是及时跟进企业在各个国际市场上的经营。这种关注可以也应该呈现多种方式，包括正式和非正式方式。关于正式的方式，管理者可以与子公司的当地管理者建立直接的沟通渠道。管理者可能会采取每周或每月与当地管理者举行正式会议的形式，探讨国际市场中的竞争和环境形势。关于非正式的方式，管理者可以对全球事件加以了解，或是了解其他可能对公司造成影响的发展趋势。有一种发展趋势是所有管理者都必须了解的，那就是在各种商业门类中越来越普遍的外包现象。

外包和离岸外包目的

通过外包或离岸外包，企业可以与外部实体签订合约，让外部实体发挥某些原本在企业内部运作的功能。一些典型的外包功能包括组装生产、工资和结算，以及各种企业基础设施的供应(如信息系统、安保系统和通信网络等)。将业务功能外包出去并不能保证企业获得更高利润。在许多情况中，外包的成功取决于企业进行海外管理的能力和员工的技能水平。

节约劳动力成本往往是企业采取外包行动的最主要动机。在服务领域，一位金融分析员在美国每小时的酬劳是35美元，而在印度可能仅为10美元。在制造环节，企业需要给美国工人支付每小时15美元的薪水，却往往可以在中国和墨西哥找到愿意接受时薪1美元的工人替代他们。各个市场的工资水平差异导致20世纪90年代到2l世纪初美国企业将大量工作岗位离岸外包。从2001年到2004年，据估计有250万个T作岗位从美国外包给其他国家的市场，如中美洲和亚洲。到2005年，《财富》排名前1 000的企业中，有40％都将T作外包出去。人们预计，到2015年，还会有300万个岗位从美国消失。

许多人认为，将非核心活动外包，可以为公司节约成本的同时帮助公司更关注价值链中的核心环节。外包次要活动(如信息技术部门)使得企业可以专注于那些直接产生收益的活动。然而，许多企业未能通过外包实现财务上的成本节约，尤其是离岸外包。事实上，多数研究表明，50％将业务离岸外包的企业都没能实现自己的经济目标。

关于离岸外包活动，许多企业会犯同样的错误。首先，它们花太多时间选择城市、国家和销售商，却没能花足够的时间考虑最先外包哪项活动。例如，管理者往往无法指明，出于竞争原因，企业必须将哪些核心流程保留在内部。其次，管理者并没有对外包环节中固有的风险负责任。一些管理者没能意识到离岸外包可以让销售商在二者的关系中占据优势，从而导致在之后的交易中，销售商获得了更多的谈判筹码。最后，许多管理者没能意识到，除了离岸外包之外，他们还可以在本地外包，或者甚至与合作方建立联盟。

外包是一项复杂的工作。虽然这种方式可以降低企业的成本结构，但它也可能引起当地人的不安，包括害怕失业、担心工作条件等。宜家就遭受了这些考验。

宜家是世界上最著名的公司之一。凭借着“让每个人生活得更好”的管理理念，宜家创始人英格瓦尔·卡姆普拉德不断尝试重新设计活动来降低成本。为了实现这一点，宜家开始考虑在全世界范围内，将生产环节外包给成本更低的机构。然而，这却引发了严重问题。印度某行业使用了近20万名童工，而且宜家发现它在印度的地毯供应商就是其中一家。在这起事件后，宜家在所有供应商合约中都加人了一条措辞严厉的条款，指明一旦发现使用童工的现象，宜家有权立刻终止合约。在发生了另外一起童工事件后，宜家采取了更为严格的内部管控和审计机制，确保避免童工问题再次发生。