什么是基于行动的模型与竞争优势
关于竞争优势的基于行动的模型是一种管理工具，通过评估企业相对于竞争者的行动和资源，帮助管理者更好地理解行业内的动态竞争。模型的核心思想是行业中的竞争优势取决于行业内发生的竞争行动和响应对策。成功企业具备从竞争对手的动作中汲取经验的能力，可以提高自己的利润和市场地位。成功企业对自己和竞争对手的相对资源位置也很了解，从而能够更准确地知道该如何、何时向对手出击。
图1：基于行动的模型与竞争优势
基于行动的模型由三部分组成，这样可以帮助我们更清晰地分析某个行业中的动态竞争(见图1)。根据模型所示，企业应当基于相对资源水平采用特定的竞争行动。通过谨慎评估自己与竞争对手的相对资源位置，企业可以执行一系列行动来创造竞争优势。这个关于竞争优势的基于行动的模型为企业在市场中的行动和反应提供了组织的视角。
随着时间流逝，管理者必须重新确立企业在行业中的战略地位，并对企业资源进行再次评估，以了解企业能否跟上环境和市场结构的变化。如果企业的内部资源与竞争局势不匹配，管理者需要作出相应投资，否则就必须面对那些资源与环境变化更为匹配的竞争者夺走企业的市场份额。
相对资源位置
企业拥有三类内部资源：有形资源、无形资源和人力资源。这些资源集群帮助企业明确如何发展核心竞争力并打造竞争优势。企业的资源和它在行业中的地位也可以用来解释它将采取的竞争行动。一些企业采取了某些竞争行动或是响应对策，是因为受到其在行业中的资源位置或竞争地位的限制。因此，为了能够预测企业将采取何种竞争行动，理解企业的资源位置十分重要。
若想评估市场中竞争者的相对资源位置，首先要作市场份额分析。企业的相对市场份额往往决定了行业中竞争行动的类型和频率。一家企业的市场份额是指它相对于行业整体占有的销量百分比。例如，如果一家公司在总容量一亿美元的市场中获得了5 000万美元的销售额，则称它占有50％的市场份额。当我们分析特定行业中的动态竞争时，企业的市场份额是重要的考虑因素。通过了解企业在不同领域的市场份额，我们能更好地预测这家企业如何对竞争行动作出反应。
竞争行动
一般来说，竞争行动就是指企业发起的具有竞争性的行动，如推出新产品或是新一轮广告活动，从而提高企业在市场上的地位。基于企业的相对资源位置，企业可以采取如下几种竞争行动：创业、威慑、同化和先发制人。
创业行动
当企业相对于竞争者处于资源劣势时，应当采用创业行动。一般来说，创业行动并不需要独特的资源，但也正是这个原因使得创业行动很容易被复制。不过，创业行动往往牵涉一定程度的不确定性，使得许多企业并不会立刻作出回应。那些处于资源劣势的企业可以通过创业行动来获取尚未被现有竞争者发现的市场空间。例如，20世纪80年代的咖啡制造商们普遍认为特制咖啡市场只是一时风靡的小产业，很快就会从历史舞台上消失。传统制造商仍旧关注占领零售货架的市场份额。然而，霍华德·舒尔茨发现了特制咖啡市场的巨大潜力，他认为许多消费者会对零售形式的中等价位咖啡感兴趣。因此，舒尔茨通过零售店的方式开始兜售咖啡，而不是将他的特制咖啡投放于传统的杂货店渠道。对传统咖啡制造商来说，这个细分市场意味着不确定性和高风险。由于它们抱有这种信念，没有企业采取响应对策。
威慑行动
在行业中拥有强大市场份额和资源位置的企业应当采用威慑行动来创造竞争优势。企业通过威慑行动，劝阻竞争者进人该行业或发起竞争行动。在很多情况下，使用威慑行动的企业拥有超过市场中其他玩家的强大市场支配力。一些常见的威慑行动包括掠夺性定价、投资过剩产能和产品增值。所有这些竞争行动的意图都是打消对手采取行动的念头。生产阿斯巴甜的孟山都公司就是运用威慑行动的实例。
在20世纪80年代后期，阿斯巴甜在欧洲的专利即将到期，许多企业纷纷开始生产这种甜味剂的复制产品。其中，HSC向欧洲市场推出了一款竞争产品。作为对HSC进入欧洲市场的回应，阿斯巴甜在美国市场的价格大幅降低，这是因为阿斯巴甜在美国市场上属于大宗商品，因此孟山都不想蒙受失去美国市场份额的风险。孟山都这一威慑行动利用公司在美国市场上的统治资源地位，保护了公司的市场份额。
当企业在行业中保持了相对资源位置或竞争地位上的优势时，采取威慑行动可以为企业带来竞争优势。不过，威慑行动往往会让发起者付出一定代价。
同化行动
当一个行业中没有任何一家企业保持相对资源优势时，企业应当采取同化行动来提高所有企业的利润。朝同化行动是指企业通过与其他竞争者合作，试图缓和行业中的竞争对立。在许多行业，企业如果减少对立并认识到彼此间的相互依赖，就能够获得更高的利润。不过，虽然同化行动在某些行业中可以提高企业的利润，但企业往往很难脱离破坏性竞争。常见的同化行动包括价格信号和竞争对手间定期沟通私有信息。价格信号是指通过某种市场信号占据统治地位，试图告知并说服竞争者跟随自己的降价或提价策略。
20世纪80年代晚期到90年代初，赖氨酸市场上发生了一系列同化行动。赖氨酸是一种动物饲料中的蛋白添加剂，由大型农业生产企业ADM和其他日本竞争者生产制造。由于80年代早期赖氨酸市场刚刚起步，许多企业借助信号机制维持高价。市场上没有一家企业具备相对资源优势，整个行业似乎也注定要迎来毁灭性的价格竞争。然而，ADM针对行业中的其他参与者制定了同化行动，并借此获得了行业领导力。起初，ADM通过和其他生产商之间的信号机制将价格抬高。虽然这种信号机制运行了一段时间，但它时常无法引起其他竞争者的价格回应。因此，ADM与其他赖氨酸生产商举行了一系列会谈，使生产商就共谋生产达成一致，将每季度的产量控制在一定水平以保持价格虚高，而这在美国是违法的。最终，ADM和它的同伙被联邦调查局逮到，不得不支付一大笔罚金。虽然价格信号是一种有效的战略行动，但企业要十分小心，不能跨越法律界限。
先发制人行动
如果行业中的技术快速变革，或产品快速革新，那么企业可以从先发制人行动中获益。企业推出某种可能蚕食现有业务的新产品的行为，属于先发制人行动。通过向市场推出自己的新产品，企业试图维护自己的市场领导地位，以防其他竞争者获得更多市场份额。在个人电脑行业，先发制人行动多年来一直非常普遍。即便现有产品仍旧非常实用，电脑制造商还是会不断推出新版本的产品来维护它们的市场份额。
一些企业为了抵挡潜在的新进入者，即使客户的需求并没有增加，也可能选择扩张产能，这是一种先发制人行动。另一些企业大力投入供应商关系维护或研究与开发，通过提高进入壁垒来保持自己的竞争优势。
经过最终的分析，企业可以依据基于行动的模型中的操作方法，实现竞争优势。首先，评估并识别企业相对于其他竞争者的资源位置。接下来要基于已有数据，一次又一次地制定并修正行动方案。随着时间推移，在每一次竞争行动的作用下，企业的资源位置会发生变化。这时，管理者必须重新启动整套模型。这里要再次强调，基于行动的模型和本书中讲授的其他所有模型一样，只能是企业在追求竞争优势时使用的众多模型之一。