什么是国际多元化

在如今越来越全球化的商业环境中，大多数企业在战略中都加入了国际化的部分。一般而言，国际化战略是指一家企业在本地市场外从事经营活动，出售产品或服务，或是利用国际资源从事贸易活动，打造价值链。国际多元化关心的是企业如何运用国际化战略来实行多元化。企业寻求国际多元化，可能是为了扩张产品的市场，或是为了获得输入企业价值链的某种资源。然而，企业并不能轻易作出国际多元化的决定。与多元化战略一样，管理者在作出国际多元化的选择时，必须考虑许多因素，包括让企业获益的策略，以及企业如何进入新市场。

国际多元化的动因

企业有许多实行国际多元化的动因，包括寻找新市场、实现规模经济以及利用某些当地资源。对许多成熟的产品来说，国内市场的增长机会受限。这种现象在成熟经济体(如美国)中将会放大，快餐行业就面临着本土增长约束。这个行业产生于20世纪50年代，并在六七十年代经历了飞速增长。然而，由于市场饱和，像麦当劳这样的公司在八九十年代都处于增长机会受限的境地。因此，麦当劳不得不将目光投向海外。如今，这家公司的经营覆盖全球120个国家。在快餐行业中，它并不是唯一一个寻求国际多元化的公司，肯德基和必胜客都在过去的几十年中大举扩张国际市场。

虽然国际多元化能为这些企业提供绝佳的增长机会，但它的代价通常也很高。事实上，麦当劳在某些市场上遭遇了巨大的抵制。在法国，它在扩张餐馆时遇到了文化阻力，因为许多社会批评家都指责美国快餐产业链破坏了法国传统文化。在印度，麦当劳最初也遭遇了抵制。麦当劳推出传统菜单，其中有多款含牛肉制品的汉堡，然而，大多数印度人出于宗教原因并不食用牛肉。麦当劳的冒失行为招来了顽强的抵触。尽管它修正了自己的疏忽，用新引进的羊肉汉堡替代了传统牛肉汉堡，但这个案例充分说明了企业在进行国际扩张时可能遇到的很多问题。

企业还可以通过国际扩张实现规模经济。一家企业可以通过加大生产量来实现规模经济。在这种情况下，企业可以将生产产品所需的固定成本分摊给更多的业务单元，并最终提高企业利润。制造企业通常会努力实现规模经济，如钢铁生产。每生产一批钢材，企业都要承担一笔固定成本，用于启动生产钢材所用的高炉。一旦高炉点燃，在之后的钢材处理中，企业就无须重复承担这笔成本。因此，企业在同一轮作业中生产的钢材越多，利润就越高，因为有更多批次的钢材分担最初的固定成本。借助国际多元化，企业可以为产品打开新市场，从而更好地对自身进行定位，并实现规模经济。

最后，许多企业还通过国际多元化，对当地资源加以利用。这些资源包括更低廉的劳动力和自然资源。耐克公司将生产环节布置在海外，利用当地廉价劳动力，生产运动鞋和服装，这是公司全套战略的基础。从20世纪70年代开始，耐克公司将生产环节外包给亚洲的许多低成本国家，从本质上，打造了一家没有实体资产的制造企业。公司将生产过程中节约的成本转而投向市场营销和推广活动。不过，虽然耐克公司凭借这种战略，成为运动鞋行业规模最大、利润最高的企业，长期占据领先地位，但这家公司的劳资制度却遭受了批评。在90年代后期，耐克公司因为其劳资问题，遭到了社会群体和学生群体的强烈反对。这些群体声称，耐克公司支付给工人的是“奴隶班的工资”，工厂条件也十分凄惨。尽管耐克公司后来改善了合同生产方的条件，但这种情形再一次证明，实行国际多元化战略将伴随诸多挑战。

国际化战略选择

在业务层面，企业可以选择任何一种战略：成本领先、差异化和集中化。在国际市场上，企业可以在特定的市场上从事特定的活动，应用这些战略。但是，一家企业业务单元的战略通常取决于公司整体的国际战略。在这个层面上，企业可以执行两种不同的国际化战略：多国战略和全球战略。

多国战略中，企业通过授予国际部门自治权，让产品和服务适合当地市场。当消费者偏好的地域差别较大时，多数企业会选择执行这种战略。髓我们从麦当劳案例中可以看出，在国内和国家之问的不同地区，当地人的饮食偏好有很大差别。因此，麦当劳必须调整菜单以适应国际市场的特殊口味和要求。麦当劳建立地区性公司办事机构，用于监管国际市场的开发和管理，从而实现某种程度的定制化。虽然这种方式可以帮助公司定制产品以符合本地偏好，但它同样增加了成本。不过，尽管多国战略本身伴随着更多成本，许多企业并无其他选择，因为国际市场的口味和偏好高度分化。

与多国战略固有的定制化特征相反，全球战略的特点是整个国际市场上产品和服务的标准化。全球战略中，国内公司通常会对跨境产品所用的材料作出明确规定。运用全球战略，企业往往能够借助产品标准化实现成本优势。然而，这些成本优势往往以本地市场的低定制化为代价。那些实行全球战略的企业所经营的产品，往往在国内和国际上都没有太多定制化需求(如软件产品)。在这种情况下，全球战略才是最合理的。

国际化范围测试

既然我们已经了解了各种国际多元化的方式，我们需要找到一种方法，确定企业采用这种方案的合理性。换言之，我们需要一种方法判定国际多元化能否为企业创造价值和竞争优势。管理者可以用一个简单的测试确定国际多元化战略的可行性，这个测试与确定多元化可行性时使用的测试十分相似。测试包含两部分，你已经对它们很熟悉了——“相得益彰”测试和“所有权”测试。

企业可以经由三种不同路径通过“相得益彰”测试。第一，如果国际多元化战略可以让企业享有要素成本差异，那么这种战略就能使企业的境况更好。要素成本差异包括原材料的获取，以及低成本劳动力等。许多企业实行国际多元化的最初目的是利用某些国家丰富的自然资源，而现如今，更多企业瞄准了海外廉价劳动力，耐克公司就是其中一例。第二，通过测试的方法是令企业的生产活动达到规模经济。对汽车制造商这样的企业来说，在全球市场上出售标准化的产品，可以帮助它们实现规模经济并建立竞争优势。在这种情况下，公司可以借助产品标准化，将制造环节的固定成本分摊给多个市场。第三，企业还可以在其他国家出售现有产品。例如，在消费品市场，许多跨国公司通过这种方式涌现出来。一些公司最早的国际活动是向海外出口产品，建立分销渠道，以及建立全资子公司，同时负责产品生产和销售。

国际化范围测试的另一部分是所有权测试。加入国际竞争的企业都必须提出一个问题：为什么不授权或出售资源给一家外国企业。比如，为什么企业不可以简单地将产品授权给一家本地企业，让这家企业在当地市场上生产和分销产品，从而实现国际多元化呢?某些市场效率低下，使得企业不愿与本地官员签订合约，生产并销售产品。当跨境移植的是无形资产时，这种合约的代价过于高昂。当地法律的差异化是这些企业在推行国际多元化时可能遇到的另一种阻碍。对发展中经济体来说，这种问题尤其明显，因为当地的法律体系和合同法可能并不像美国本土那样健全，执法力度也可能较弱。

在多元化这个问题上，通过“国际”测试是很困难的。如果执行国际多元化战略，管理者必须确保企业可以获得新的竞争优势，并且没有其他方案可以帮助企业实现这一目标。