哈里森法则

哈里森法则：行动者常常不如评论者高明，但评论者往往没有行动。

提出者：比利时企业家H·哈里森

点评：过于注重别人的评价，你往往就不知道如何评价自己了。

哈里森法则的管理启示

行动力最重要

曾经有空想社会主义学家提出了关于人类社会的美好设想，可是由于脱离实际，没有揭示出社会发展的基本规律，最终没有任何的结果。在企业管理的实践中，也有这么一些人，他们只会说，不会做，尽管能提出一些有特点的想法，可是却不愿意投身企业经营的实践。这正像比利时企业家H．哈里森提出的：“行动者常常不如评论者高明，但评论者往往没有行动。”也就是说，在企业管理的实践中有很大的一部分人缺乏有效的管理执行能力。下面分析一下这种管理执行能力低下的原因。

首先，缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权。制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系。有的制度制定得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行。部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查．导致制度的适用性不高。部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的“可达到性”和“合理性”原则。在这种情况下，公司管理人员的执行能力往往会大打折扣。

其次，制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

最后，制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。在这种情况下，还怎么能谈得上有效的管理执行呢?

那么，对于企业家而言或者那些未来的企业家而言，应该如何提高这种管理执行能力呢?

首先，管理人员特别是那些经验和阅历不够丰富的管理人员，要特别清醒地认识到能够构思出某种方案和能够在组织内推行这一方案完全是两码事。对于年轻的管理人员而言，由于其接受了良好的教育，往往能提出一些好的管理方案，可是，管理除了是一门科学以外，更重要的是艺术，需要通过人与人之间的协调与配合来实现组织的目标，对于这一过程的驾驭就不仅仅是靠理论知识可以实现的。这需要管理人员在基层积累起如何与其他人一道完成组织目标的经验，缺少这一环，就不能算是一个成熟的管理人员。

其次，只有真正地从事管理活动，才能真正地提高管理的技能，更好地胜任管理岗位。管理技能的提高正像一句俗语所说的那样“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。那些评论家固然能把问题分析得头头是道，可是却不一定能打赢战争。这种情况在实际生活中并不罕见：一些体育迷往往对运动员的技术高谈阔论，可是如果让他去打，肯定是“孔子搬家一全是输”!的确，任何实践能力的提高都不是用嘴巴说出来的，而是通过踏踏实实的实际经验积累得到的。尽管在实际的行动中，可能会受一些挫折，可是，正是这种挫折，使人能更准确地把握局面，应付复杂的问题。也就是说，管理人员执行能力的提高是需要通过一定的企业管理实践来加以提高的。

最后，提醒那些想从事企业管理工作的人们，要想更好地适应岗位要求，请在掌握基本理论的基础上，积极投身基层管理实践，在实践中提高管理技能，培养驾驭全局的能力。只有这样的管理人才才能成为真正意义上的企业管理人才!

哈里森法则的管理应用

成败关键在“执行”——海信的故事海信集团

2003年实现销售收入22l亿元，增长幅度为14．5％。海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有厂较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得不小的成绩，经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。作为一家销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也不是一件容易的事情。企业在做大的过程中的确会有很多问题，但海信的领导者经过详细的调查认为，海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。

为什么目前必须把解决执行力不强作为管理的重中之重呢?海信的首席执行官周厚健认为，海信目前存在的问题都是由于管理执行能力不强而导致的，这些问题包括：①不能将好的思路落实在具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；②安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；③执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。下面是海信加强管理执行能力的一些经验，希望能对企业管理人员有所启发。

(1)管理执行的关键在于团队

领导是一个重要因素，但从某种意义上说，企业是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢?简而言之，就是“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。

(2)如何强化团队的执行力

周厚健这样认为，要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖，领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性。另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大限度发挥。从这个意义上说，执行应该成为企业文化的重要组成部分。

可以说，海信的管理团队和管理机制还是具备强大执行力基础的。1995年海信上空调的时候，公司内外一片反对声。相关人员作了将近两年的产品分析、市场调研，作决策时，大家确实认为变频空调是一个好的项目。拍板后，集团从项目引进、消化，到迅速建成“全国规模最大的变频空调生产基地”，全过程强力执行，从而使这个项目获得了成功。这个成功，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。在海信，这样的例子还有很多，成功的和失败的都有。

(3)企业利益是根本

执行就是要绝对的服从领导吗?

周厚健并不这样以为，他认为，执行的根本目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。对管理者和被管理者来说，绝不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。执行不是为领导而做，而是为企业而做。员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。如果非常坚定执行的是哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，如果这种“执行”得不到遏制的话，最终受损的是企业利益。

就执行力方面，海信对管理干部提出了两种能力的要求：一是灌输思想的能力，二是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能是空想。一个方针目标的实施，是由上而下的，是各个环节的有机结合，如果集团层面缺乏贯彻执行能力，企业的经营方针目标是永远不会贯彻到底的。所以海信要求每个干部，当你在丁：作中确定一个思路，你必须同时想到如何执行；当你确定一项工作，你必须关注操作和执行的办法。执行力是衡量一个干部能力的重要标准，更是工作有业绩的重要条件。

(4)海信将怎样提升企业的执行力

周厚健在一次公开的谈话中发表了这样的看法：海信已将“强化执行力度”作为企业的经营方针。首先，海信本着减少管理层次、提高管理效率的目的，调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。这样做是为了避免官僚主义和政令不通的“大企业病”。另外，海信还注重发挥团队整体优势，营造有效的管理执行力。最后，海信要求干部要以身作则。企业管理者在企业管理过程中也应该坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，只有这样，管理执行能力才能得到保证。

在20世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面l临的挑战就是执行力。”IBM原总裁郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。Cisco是全世界做网络设备最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，也没有将其成功归于技术，而是归功于执行力。由此可见，执行力在世界级大公司被看得有多重。可以这样说，只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。