诠释

品牌经理制品牌经理制于1927年最早出现于美国的普罗克特—甘布尔公司。当时，普罗克特—甘布尔公司新研制生产出一种名为“佳美”的新品牌肥皂。但这种新品牌肥皂的市场销售景况不佳，远没有达到预想的结果。为了改变这一不利的市场销售状况，一位名叫尼尔·麦克罗伊(NeilMcE1roy）的青年人受命专门管理这一品牌产品的开发和推销，提出了“一个人负责一个品牌”的构想，尼尔的工作取得了很大的成功，后来被任命为总经理。普罗克特—甘布尔公司对于纳尔的成功非常重视，随后增设了其它品牌的专门管理人员。品牌经理也就应运而生了。

品牌经理制创立至今，已有70多年的历史，已成为国际市场一种成熟的、充满竞争力的营销制度，有许多地方值得中国企业借鉴。但实行品牌经理制度，并不会产生立竿见影的效果，也不普遍适用于所有的企业，它取决于企业自身的经营规模、产品特点、企业文化等，并需要一定的时间才会取得较大的进展。

内容

品牌经理制所谓品牌经理制，就是企业为其所辖的每一个子品牌都专门配备一名经理，使他对该品牌的产品开发、销售以及产品的利润负全部责任，并由他来统一协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理影响产品的所有方面以及整个过程。一般来说，在企业生产的各个产品差异较大或者是产品数量较多，以致于按功能设置的营销系统无法良好运转的情况下，建立品牌经理制是比较合适的。

这样建立起来的品牌经理制好处很多，如有利于经理通盘考虑为某个品牌的整体运作做出精心全面的策划，并监控该品牌的运营全过程；有利于品牌的定位与个性化塑造；有利于以个性化维持品牌的长期发展；有利于提升产品形象来增加附加值进而增加顾客价值。由于以品牌经理制为主的品牌管理体系能够有效协调各种市场营销职能，所以能对市场变化做出积极的反应。同时，由于有专门的品牌经理，可使那些较小品牌产品不被忽视。

但从国内企业的运作来看，由于一些企业对品牌经理制这个“舶来品”采取“囫囵吞枣”式的吸收，未能很好地“消化”，以致在实际的运作过程中已呈现出许多不足，诸如：其一，为每个品牌分别单独做广告宣传，造成整个企业的营销资源分散，费用开支较大。如湖北某保健品企业，就先后以这种方式分别运作补脑、补肾、补胃、养颜等产品，由于广告费用四面开花，以至后期广告资金难以为继，各品牌的媒体声音渐弱，直至变“哑”。

其二，整体观念欠缺。在品牌经理制下，各品牌经理相互独立，他们往往为保持各自产品的利益而发生内部摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和被淘汰的危险境地。还是上面那家企业，由于各品牌经理间各自为阵，几个新产品品牌终究昙花一现，相继凋零。

其三，部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们只好依靠劝说的方法取得企业的广告部门、销售部门、生产部门和其他们部门的配合支持。如果相关部门很配合自然好办，但实际中往往难完美协调，品牌经理就犯难。

其四，多头领导。由于一些企业对品牌经理制的权责划分并不是十分的清晰，这样下级可能会接到多个部门的指令，感到无所适从，左右犯难。例如，广告经理在制定广告战略时往往要接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则往往又受制于品牌经理。

其五，由于品牌众多，就可能处处得不到消费者足够的注意，结果是难以建立较高的品牌价值，形成不了“强势品牌”，此时就很容易被竞争对手各个击破。而且，面对同一消费群体的多个品牌，为争夺市场往往会导致互相“残杀”，“内部开战”，削弱企业整体竞争力。

其六，多个品牌如果以不同的风格出现，以不同的风格向消费者传播（各品牌经理考虑问题的触角和思路往往不同，而且他们往往都会给自己的思路找出各种各样的“充分理由”，此时就会出现风格多样化的结果），这样就往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。

正是鉴于上述劣势，建立多层次、灵活的品牌管理体制应是品牌经理制发展的主要目标。西方大企业已纷纷改革其品牌管理体制，积极探索新的品牌管理模式。总体上看，随着组织结构的扁平化和权力下放，品牌经理负责的品牌数量增加，越来越多的品牌经理至少要管理3个以上品牌；企业也积极提倡负责各子品牌的品牌经理间的合作。可口可乐、高露洁、雀巢等公司都建立了企业范围内的品牌管理机构，通常由一名高级副总裁挂帅，ＩＢＭ公司专门成立了一个小组，负责有关品牌的事宜。

即使是品牌经理制的鼻祖宝洁公司，其品牌管理体制这几年也发生了显著变化，其中最重要的变化就是产品类别管理层的产生。即为减少企业内部各品牌之间的竞争，加强与力量日渐强大的零售商之间的合作，在公司所属的40个产品类别中，每个类别任命了一名总经理，并赋予其利润责任。由他们管理同类产品品牌，以使同类产品中各品牌所做的营销努力能够相互配合。类别管理被认为是能够解决内部的协调问题、增进效益的较好的方法。

从宝洁的这种创新可以看出，虽然西方跨国公司并不是完全取消品牌经理体系的设置，而且各企业变革的速度和力度也各不相同，但是从总体上看，其品牌管理已经向多层次的灵活的管理体制演变，使用不同管理层次对品牌进行管理，彼此进行分工协作，并赋予其不同的职责和任务。这种初见端倪的品牌管理体制可以概括为以下三个层次：

一是品牌产品管理层。这是品牌管理的最低层次，由各产品品牌经理组成。这一层的主要任务是了解顾客对品牌的看法，搜集信息，然后会同公司其他职能部门（包括产品开发、制造、营销和销售等），将他们转化为产品开发和过程设计的标准。此外，在营销部门的协助下，负责推广和宣传所管理的品牌。

二是品牌类别管理层。这个层次的企业产品类别经理的主要任务是考察公司所属品牌间的相互关系，发挥其协调作用。管理品牌组合间的投资，合理分配资源，以便将所属品牌覆盖不同的渠道。另一方面还要负责建立与中间商之间融洽的关系。

三是企业品牌管理层。这是品牌管理组织的最高层，负责企业品牌建设的总体战略和布局，构建合理的品牌组合，界定不同层次品牌应该发挥的作用，着重企业品牌和旗帜品牌的管理，在消费者心目中创立强有力的企业形象。将品牌建设与企业的总体战略相结合，注重发挥企业品牌的导向作用，整合企业内部资源和价值链上的各个环节，以实现企业价值的最大化和企业盈利和稳步增长。

要点

品牌经理制(1)企业为其所辖的每一子品牌都专门配备一名具有高度组织能力的品牌经理；

(2)品牌经理对其所负责品牌的产品开发、产品销售以及产品的利润负全部责任；

(3)品牌经理统一协调产品开发部门、生产部门及销售部门的工作，负责品牌管理影响产品的所有方面以及整个过程。

作用

品牌经理制品牌经理制的实施可以有利地推动企业管理水平的全方位提高，改善公司参与市场竞争的机制，使公司能灵敏高效地适应市场的变化。

（1）增强了职能部门围绕品牌的运作协调性。过去，各职能部门通常容易从自己局部出发去订计划方案，而各部门的计划方案又都不能为一个品牌的整体作出精心全面的策划，品牌成功的概率不是很理想。现在，一个熟悉公司各个环节的品牌经理，犹如品牌的父母，他能够从全局上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量协调各部门为支持他的品牌所做的种种努力，使每个部门对每个品牌的每个时点上所承担的责任都清晰明确。品牌经理制的实施，在很大程度上消除了部门之间的推诿、扯皮，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持。从而实现由各部门的局部最优达到公司整体的全局最优。

（2）改进了产品的市场定位。以前，公司习惯于先开发新产品，再给新产品定位、上市。随着市场竞争的加剧，产品市场已由卖方市场转变为买方市场，顾客是公司的“上帝”，公司在研制开发新产品时，不得不考虑“上帝”们的需求偏好。在品牌经理制下，消费者的要求一开始就通过品牌经理制约了新产品研制开发的各个环节，品牌经理在新产品研制开发实施前首先考虑消费者的需求偏好，确定新产品的目标市场，确定新产品的档次、价格，对新产品进行了很好的市场定位，并根据这一市场定位来指出新产品的功能和要求，计算出产品的目标成本，使科研部门和生产部门在新产品开发之初就有明确的成本控制目标。

（3）维持了品牌的长期发展与整体形象。消费者往往喜欢有个性的产品，品牌经理犹如培养产品个性的好保姆。品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌的个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期销售行为。品牌经理会根据品牌的长远利益，做出正确的抉择，使品牌得到长期发展。

4）改变了公司毛利实现的目标管理过程。由于品牌经理要对产品的销售和毛利率指标负责，使得新产品研制开发一开始就受到了成本指标和毛利率指标的控制，品牌经理会十分注意控制各个环节（包括研制开发、生产、销售）的成本费用支出，一旦出现异常情况，便迅速作出反映，改变了没有具体的人来为毛利率负责的情况。

实施

品牌经理制企业建立了品牌经理制后，公司对每一新产品研制开发或现有产品的变动，均应由相应的品牌经理通过严格的程序来进行管理和控制。首先，在市场调研的基础上提出新产品研制开发的意向书，在意向书中，品牌经理概括出当前的市场竞争状况和机会。具体的产品概念（功能、包装等）、销售渠道、竞争对手或潜在竞争对手的情况以及大致的时间进程表等。意向书经过总经理批准后即发给产品开发部门和销售部门进行讨论，品牌经理根据各部门讨论的结果，提出产品开发建议。在建议书中，品牌经理组织有关人员进行可行性研究，若能通过可行性研究，品牌经理就着手编制产品开发计划，评述产品生产要求，分给各职能部门执行。在执行过程中，品牌经理可以根据市场信息变化，及时地调整生产计划和销售计划。

品牌经理在市场营销中起着关键的作用，他要对所管理的品牌产品或产品成功与否负最终责任。因此，品牌经理不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以期利用品牌的知名度，求得最大的经济效益。

具体说来，产品品牌经理的职责有：

（1）制定产品开发计划并组织实施；

（2）发展产品的长期经营和竞争战略；

（3）编制年度营销计划和进行营销预测；

（4）与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和各种促销宣传活动；

（5）激励推销人员和经销商对产品的支持，不断地收集顾客及经销商对产品的看法，及时掌握产品遇到的新问题及新的销售机会等情况，随时提出产品改进方案，以适应不断变化的市场需求等等。品牌经理的职责决定了他的工作面既深入又宽广，要求品牌经理在管理方面是个通才，在其产品线所涉及的各种问题上是个专才，在一些核心问题上甚至是高级专家。

缺陷

品牌经理制品牌经理制能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积极反应。同时，由于有专门的品牌经理，那些较小品牌产品可以不会受到忽视。不过，该制度也存在不少缺陷：

（1）缺乏整体观念。在品牌经理制度下，各品牌经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的处境。

（2）部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。

（3）多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令，例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于品牌经理。