咨询项目的概念和特征

咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：

1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；

2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；

3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。

编辑本段

咨询项目管理的定义

项目管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。

项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。

编辑本段咨询项目管理的意义

1．项目管理是咨询公司管理的基本环节。

项目是咨询公司的基本管理单元

2．项目管理是咨询组织效率的保证。

缺乏适当管理的项目，不会有适当的项目预算，不会有项目成本控制，最终也不会有项目绩效考核，这是组织无效率的表现。通过项目管理可以有效的解决上述问题。

3．项目管理是咨询质量的保证。

咨询项目管理的基本内容

（一）咨询项目计划管理

项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，它可用于咨询公司和客户双方之间进行相互沟通、实施项目监控和测评。

项目计划编制应符合下列要求：

1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。

2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。

3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。

（二）咨询项目人员管理

咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。

项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。项目经理是咨询现场的实际负责人，其履行的主要工作职责包括：把握项目范围；识别项目关系人、决策人和逐级程序；制定详细的任务清单；估计时间要求；

制定初步的项目管理流图；确定所需的资源和预算；评估项目要求；识别和估计项目风险；制定应急计划；确认并跟踪项目运行；参与项目阶段性评估；管理变更过程；汇报项目状态等。项目经理应具备下列素质：有表率作用、有洞察力、业务过硬、有决断力、善于沟通、善于激励他人、必要时能够支持上级领导、支持团队成员、鼓励新观念新思想等。项目经理应能够积极地理解、引导和设法满足有关各方的需求和期望，激励团队成员协力工作，营造一个团结、向上、充满活力的工作环境。

对于项目组成员，首先应根据项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特征以及发展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。其次，掌握以下团队管理的基本原则：促进信息共享；及时通报项目进展及个人工作情况；明确个人职责和权限；尊重他人；把握团队温度。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。

（三）咨询项目控制管理

咨询项目控制管理是项目经理和监管人的重要职责。控制有两种含义，一种是指通过权力、权威、命令或统治使人服从；一种是指掌握和指导行为的过程，以达到预定的目标。一般项目控制的重点内容包括：

1．项目组与客户是否保持良好的合作关系；

2．咨询任务是否按计划进展并处于严格控制中，是否对项目启动和结束实施了特殊控制；

3．咨询任务日志和有关项目文件，是否井然有序和妥善保管；

4．项目组对重要里程碑是否足够重视并采取保障；

5．项目实际开支是否超过成本预算；

6．项目财务管理是否有效；

7．客户对项目经费的支付是否按合同进行；

8．项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施；

项目经理和监管人如在上述检查中发现问题，应及时通报并采取相应措施，保证项目在正确轨道上运行。

（四）咨询项目财务管理

咨询项目财务管理既关系到咨询项目盈亏情况，也关系到与客户关系处理妥当与否。

因此，应引起咨询公司的重视。咨询项目财务管理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改进人员结构和加强工资管理提供依据。

（五）咨询项目风险管理

咨询的质量和效果与咨询公司和客户的密切合作有直接关系，当双方发生争执、难以协调时，就可能会诉诸于法律。目前，针对咨询公司的法律诉讼数量呈上升势头。降低管理咨询风险的措施有多种：

1．建立项目风险负责制，所有的项目承接和项目合同都由总部的合伙人或高级管理人员负责，或者根据项目的大小逐级申报。

2．设立客户选择计算机软件管理系统，将客户的有关信息输入计算机，输出显示潜在客户风险的大小，决定是接受、逐级申报还是拒绝。

（六）咨询项目质量管理

咨询公司应建立对咨询项目质量的多级复核制，即每个项目都有专人复查，合伙人对项目进行审核，重大项目要由两个合伙人进行审核。