什么是卢得维定理
卢得维定理：创新家的想象力是与他对要解决的问题所具有的意识的强度和明晰度紧密相联系的。
提出者：加拿大管理思想家H．卢得维。
评注：能改变的理由愈充分，想改变的欲望愈强烈。
卢得维定理的管理启示
创新源才对专业水准的认知创新的过程就是产生新的解决方案、新的设计构思的过程。建筑设计师的创新是产生楼盘的视觉效果图和内部设计图，广告公司的创新是产生新的广告方案。在这些纷繁复杂的创新中，创新主体——创新家的创新水平到底取决于哪些因素呢?应该如何提高创新主体的创新能力呢?这两个问题在很大程度上决定了组织所能达到的创新水平。从卢得维定理不难看出，创新意识和创新的清晰度(可实施性)是决定创新水平的最重要因素。一个人具备的创新意识越强，思路越清晰，就越能提出可以给公司创造价值的创新方案。而创新家所具备的创新意识和创新思路恰恰是其创新专业性的集中体现。创新源于对专业水准的认知，这是卢得维定理给我们的最直接的启示。
| 管理定律 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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那么，对于一个具体的个人应该如何提高创新能力以适应岗位的要求呢?
第一，对所从事领域的专业理解是基础。如果一个广告策划者不了解广告行业的主要技术手段，对当前广告行业的表现手法和发展趋势不了解，能提出好的方案吗?有些人认为自己是搞策划的，宣称自己能提出新点子，仔细分析便可以知道这种人是不可靠的。不具备相关的专业知识，仅仅凭借小聪明是不可能长久的!只有那些具备扎实的专业基础，受过良好教育的人才能真正成为公司的可持续创新人才!这一点跟广告公司的认识惊人的一致。早期广告公司认为，所谓的创新就是用软件，招收一些学过相关软件技能的中专生就够了。可是，后来却发现，这些人虽然对应用软件比较熟练，但对问题的理解能力却不够，不能或者比较难领会客户的需要，于是广告公司不惜重金招聘大学生进行培养以解决这种问题。创新人员不具备专业理解能力，进行任何形式的创新恐怕都将是空谈。在管理创新的过程中，需要一大批深谙现代管理技能、具备较高管理素养的职业经理人和准职业经理人的参与。离开这些管理专家的参与，企业的管理创新将无从谈起。
第二，创新意识是一种习惯，可以进行培养，通过研究创新本身的规律，培养自己的创新习惯，塑造创新意识，使自己成为创新人才。没有哪个人天生就能创新，就会创新。只要平时有意识地强迫自己去思考新问题、尝试新方案，创新能力自然而然就会提高。任何职业经理人都需要经过商学院的科学培养才能逐步养成洞察企业现状，促成管理创新的思维方式和习惯，离开这种系统的培养，所谓的职业经理人将很难成为公司的称职经理人。
第三，通过严谨的思维训练，培养自身思维的清晰性是提高创新能力的关键环节。一个好的创意要成为可实施的方案，还需要经历一系列的环节，对这些环节的周密安排需要一个人具有良好的思维习惯和思维模式。年轻的管理者可以通过锻炼自己良好的思维习惯，使自己的思维水平明显提高，这必将会使自己受益终生!要进行这方面的锻炼，管理人员主要需要在现代管理的各种分析手段和技能手段上下一番工夫。
卢得维定理的管理应用
IBM的专业化管理创新
IBM作为全球闻名的计算机制造商，拥有39个生产基地，3个基础研究部，22个产品研究所和13个科研中心，在132个国家设有分支机构。在如此庞大的规模下，IBM努力使其管理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应，在不同的阶段都会推出新的管理构架。在管理创新的过程中，IBM有效发挥了公司管理团队的专业优势，汲取了管理学界发展的最大成果，有效地保证了管理创新手段的可实施性，为IBM的业务发展奠定了坚实的组织基础和人力基础。
(1)20世纪70年代推出的风险组织保证了IBM能在小型机等高科技领域推出有竞争力的产品
当时，由于科技发展很快，特别是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范围内众多的企业产品层出不穷。在此局势下，企业首先进行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发企业产品创新的活力。这种风险组织包括两种形式：一是独立经营单位；二是战略经营单位。这些均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立经营单位为IBM首创，它既具有小企业的灵活性，又具有大企业的实力。企业总部除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何具体经营活动，故有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的创造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧发展的高科技领域中推出了很多有竞争力的产品。
(2)在80年代，推出企业管理办公室等措施。强化IBM的战略方向
当时，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，对管理体制进行大规模的调整和改革。首先，IBM改革了最高决策机构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的经营会议改组为企业管理办公室，使原成员由6人增加到16人。这一改组是为了吸收更多的经理参与最高决策机构，从而改进决策层的智力结构，加强集体决策。其次，公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是企业管理办公室决策的战略指导机构，后者是企业管理办公室的执行机构。再次，公司调整了行政层级，形成公司总部一事业部一地区子公司一工厂四级管理体制。同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并裁减、合并和淘汰下属事业部。因而在这个时期，IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的发展方向。
(3)增加区域销售部门，以更适应市场迅速变化的需要
在第三阶段，IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体制，公司总部允许事业部扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门；同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采用分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以适应市场迅速变化的需要。
(4)“种子计划”促进公司与业务伙伴的长期合作
进入20世纪90年代以后，IBM把经营管理的重点延伸至发展与经营伙伴的关系上。70年代以前公司的产品实行自身行销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。而当时IT市场竞争激烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为了适应这种情况，IBM公司于1998年开始推行“种子计划”，大力扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴，以及支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和管理培训，并将国际上的成功经验系统介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。
作为一个高科技公司，IBM的长盛不衰在很大程度上得益于它适时的专业化水平的管理创新。在这方面很值得我们的高科技企业借鉴，但这种借鉴绝不是简单的效仿和具体方法的学习，重要的是学习一种管理创新的理念，获得一种在本企业不同阶段进行不同管理创新的能力。基于以上对IBM公司成功管理创新经验的分析，不难得出这样一个结论：管理创新对高科技企业来说是至关重要的、独特的，但不能简单地照搬照抄。