博弈理论与动态竞争概述

博弈论提供了一组工具，帮助管理者更好地理解某个市场情况下的动态竞争。博弈论的真正价值在于它能够向管理者提供关于所有玩家的信息——竞争者、供应商、客户以及互补者。由于所有这些玩家都直接参与竞争互动或与之密切相关，因此也需要考虑它们的情况。借助博弈理论，管理者能够更好地了解企业卷入当前的较量是否正确，或者企业是否应该直接换个不一样的游戏。

在《竞合理论》一书中，巴里·奈尔伯夫和亚当·布兰登勃格认为在竞争博弈中，企业应当同时寻求与其他企业之间的一输一赢局面和双赢局面，也就是说，将竞争和合作的要素结合起来，即竞合。竞合是指企业卷入竞争游戏时，既可以通过竞争获益，也可以从合作中提升价值。在本书中，作者搭建了一个实用框架，帮助企业发现市场中的相互依赖性。这个框架由两部分组成：第一部分叫作价值网，识别并评估竞争游戏中每一个玩家的表现；第二部分包括博弈理论中影响相互依赖性的其他因素。

价值网

价值网直观显示了某个特定的竞争博弈中的所有玩家及它们彼此之间的依存关系。竞争博弈中可以产生两种维度的互动：垂直和水平(见图1)。价值网的垂直维度包括企业的客户和供应商。劳动力和原材料等资源可以沿着垂直维度从供应商流向企业，产品和竞争者，服务从企业流向客户；同时，金钱以相反方 替代者向流动——从客户到企业以及从企业到供应商。在另一个维度上存在替代者和互补者。这些玩家和企业之间并不发生直接的商业行为。替代者是指提供企业所生产的产品的替代品的企业。

图1：价值网

例如，可口可乐公司就是百事公司的替代者。相反，互补者为企业的客户提供互补性的产品。例如，制作热狗肠和圆面包的企业彼此间就是互补者。通过观察这两个维度，管理者可以以全新的视角审视竞争，理解每一个玩家为这场博弈带来的价值和依赖性。通过理解价值网的的对称性，管理者能够更好地制定新战略来改变博弈现状。许多管理者虽然看到了在价值网的垂直维度上(供应商和客户)竞争与合作的用处，却没能看到水平维度上替代者和互补者之间的互动。换言之，许多管理者没能意识到水平维度上也可以存在竞争和合作关系。

博弈理论及其内容

建立企业价值网的目的是探索其他玩家之间存在的相互依赖关系。事实上，很多管理者并没有充分理解全部相互依赖关系。在画出价值网之后，管理者应当开始借助博弈理论分析来探索博弈中的其他组成部分。根据博弈理论，一场博弈应该包括五个要素：玩家、附加价值、规则、战术和范围，可以缩写成“PARTS”(见图2)。

图2：博弈理论的五要素

任何一场博弈中的玩家都很容易辨认。通过价值网分析，管理者可以识别出博弈中的每一个玩家。如前所述，竞争博弈中典型的玩家包括替代者、互补者、供应商和客户。附加价值是指每位玩家为这场游戏贡献的价值。45本质上，每个玩家都试图增强自身价值，并打压其他玩家的价值。博弈的规则构成了竞争环境的结构。虽然并不存在普遍适用的商业法则，但大多数商业行为受到法律规定和风俗习惯的约束。博弈中的战术是指博弈进行时玩家采取的行动。最后，博弈的范围标示了竞争在某一边界内发生。根据博弈理论，成功的商业战略都是从评估开始，继而改变某一个或几个要素。

1.改变玩家

在20世纪80年代后期和90年代后期，主要可乐生产商(可口可乐和百事)的价值网开始发生变化。尽管这两家公司都将对方视作确定的替代者，但它们近期都与同一家新供应商孟山都公司签订了合约。随着80年代晚期市场上推出健怡可乐，可口可乐和百事这两家公司都成为购买孟山都生产的阿斯巴甜的大客户。虽然可口可乐和百事以往一直向糖品供应商行使客户议价权，但对于孟山都公司，它们却不具备这种能力。事实上，孟山都相当于对这两家公司拥有垄断权力，因为阿斯巴甜专利直到1987年才会在欧洲到期，在美国是1992年。不难想象，这两家公司对于两方的健怡可乐使用同一种甜味剂的局势并不认同。结果，它们联合起来，通过改变博弈中的玩家，实现了双赢局面。

在20世纪80年代中期，可口可乐公司和百事公司一同鼓励新贵企业HSC进入阿斯巴甜市场。当1987年孟山都的欧洲专利到期时，HSC首次进入了欧洲甜昧剂市场。前面提到，孟山都对于这个竞争行动的回应是大幅降低各个市场的产品价格。HSC发誓将在孟山都美国专利到期时再次宣战，然而，还没等到下一场战争开始，可口可乐公司和百事公司都与孟山都签订了长期合同。尽管从表面上看这两家公司都半途抛弃了向市场中引进第二个供应来源的计划，但仔细观察后，我们将会发现它们的行为揭示了彼此间互为替代者的玩家如何通过合作改变游戏格局。没有一家公司想要更换供应商，因为两家的产品包装上都印有阿斯巴甜的品牌标志。没有任何一个玩家愿意承担改变配方带来的消费者流失风险。因此，可口可乐公司和百事公司通过向市场上引进新供应商的办法，促使阿斯巴甜降价。一旦价格滑落到某一水平，两家公司都签订了长期合同。在这种情况下，两个替代者实质上联手将材料价格拉低，从而提升了各自的价值。从这个案例中我们可以看到，对手玩家也可以合作，共同创造更大的价值。通过审视各自的价值网，可口可乐公司和百事公司都发现了实现这一结果的契机。

2.改变附加价值

根据博弈理论，一场博弈中的玩家和它们的行动并不是一成不变的。管理者可以通过两种办法改变价值：提高自身的价值或降低竞争者的价值。企业可以通过许多传统途径增加自身对他人的价值，包括获取资源、树立品牌或降低价格。然而，玩家并非总能找到清晰的路径，降低他人在博弈中的价值。让我们通过一个案例了解如何实现这个目的。

当任天堂出品的Wii在电子游戏市场上引发轰动时，它其实已经在市场边缘徘徊多年，其间，索尼公司凭借PlayStation占据市场统治地位。不过，在20世纪80年代晚期和90年代初，任天堂的确是电子游戏市场的主宰者。事实上，任天堂能够通过降低价值网中其他玩家的价值来获得高额利润和竞争优势。在80年代晚期，任天堂推出了搭载热门游戏(如超级玛丽)的八位电子游戏系统。然而，任天堂却面临某些不利因素，因为当时它的两大主要客户玩具反斗城和沃尔玛都对它施加强大的客户议价权。为了降低其客户(反斗城和沃尔玛)议价权的价值，任天堂限制了市场供给量，当市场至少能够容纳4 500万台设备时，却仅向客户供应3 300台产品。尽管这一行动在短期内减少了任天堂的收入，却在长期给任天堂带来了更大的供应商议价权。当任天堂在接下来的几年重新回到沃尔玛市场时，它在二者的关系中享有更大的供应商权力，一方面是由于市场已经形成的需求，另一方面是由于沃尔玛先前的库存失误。由于深谙价值网中的竞争动态，任天堂通过降低其他玩家的附加价值，提升了自己的价值。这些行动使得任天堂1990年的市场份额同时超过了索尼和日产。任天堂的案例说明附加价值是可以被改变的。通过改变附加价值，管理者能够捕捉更大的市场份额。

3.改变规则

如前所述，规则限制了针对某一行动可能采取的反应，从而规定了博弈游戏的玩法。某些市场中存在一条基本准则，就是客户不能讨价还价。由于这条规则的存在，一些企业可以进入市场，但并不增加价值。当新的玩家以低价进人市场时，现有企业只有两种选择：调整价格\不予反应，承担失去市场份额的风险。一个企业改变规则的案例是20世纪90年代早期新起步的Kiwi航空公司。这家由前东方航空飞行员成立的公司试图以低价格和低运载量进人市场。整体而言，Kiwi希望避免与主要航空公司产生直接竞争，因此只针对某类特定用户提供服务。由于Kiwi谨守自己的经营战略，因此并未招致大型航空公司的反应。甚至，那些航空公司更乐意见到这家初创企业拥有某些市场中10％的份额，而非它在所有航线的全面降价。Kiwi实现了一定的产能水平，但不再继续扩大，这一举动反而帮助了那些大航空公司。实质上，这将那些试图以相似战略进入市场的新进入者排除在外，除非它们也能达到这样的规模。在这个例子中，Kiwi充分利用市场中现有的规则，不但发展出竞争优势，还预测了竞争对手的动作。

4.通过战术改变认知

在许多博弈中，某些玩家可能曲解谁才是真正的玩家，什么才是附加价值，以及游戏中都有哪些规则。事实上，不确定性困扰着很多竞争形势。在这种情况下，企业的战术可以改变其他玩家看待游戏的视角，从而降低不确定性。我们将用一个恰当的例子说明玩家如何凭借战术改变整盘游戏。《纽约邮报》是由默多克的新闻集团在纽约发行的类似小报的报纸。在这个案例中，默多克通过执行竞争战术，不仅降低了市场中的不确定性，还教会其他玩家以动态视角看待市场。在20世纪90年代早期，默多克将邮报的价格从40美分提高到50美分。竞争对手《纽约日报》并没有跟着提价，邮报也开始失去市场份额。日报的管理者相信市场份额的增长是由于报纸的出色质量。

然而，默多克认为报纸是等同的，如果彼此之间的价格不能持平，那两家都会蒙受损失。在他看来，这将导致一家报纸比另一家更为廉价，之后会愈演愈烈，最终导致所有玩家的利润都减少。为了向《纽约日报》证明这一动态形势，默多克发动竞争战术，在某个社区以25美分的价格销售《纽约邮报》。此举一经推出之后，邮报开始从《纽约日报》手中夺走市场份额，并向对方证明了消费者并不会忠于某一品牌，而是价格敏感的。默多克从未打算在整个纽约实施这一战术。事实上，他意图通过此举让《纽约日报》认清，如果两家报纸定价不一致，竞争形势就会恶化。在实施这一战术之后，《纽约日报》将价格提升至50美分，《纽约邮报》也紧随其后。

5.改变范围

最后，管理者还可以通过改变竞争范围来改变游戏。我们再次用任天堂的案例说明企业如何改变竞争范围。尽管任天堂在20世纪90年代早期获得了巨大成功，但当世嘉凭借十六位系统进军电子游戏市场时，任天堂遭遇了激烈竞争。这个新系统的画面质量比任天堂的八位系统更好。然而，任天堂在将近两年的时间里都没有对此作出回应。世嘉意识到，如果自己扩张市场范围，任天堂可能不会迅速作出回应。从任天堂的视角，在世嘉进入市场时，八位系统仍非常流行。与其推出自己的十六位系统，任天堂更想利用现有平台榨取更多利润。如果任天堂当时就推出十六位系统的产品，那无疑相当于推出一种八位系统的替代产品。世嘉和任天堂都意识到了这一点，因此都采取了相应的行动。在这种情况下，任天堂希望让出部分十六位系统市场，以从现有系统中获取更多利润。世嘉认为直接攻击任天堂并不能带来更多利润，因而选择扩大市场范围。

正如案例中所示，管理者并非必须接受市场中的博弈现状。甚至，管理者还可以运用包括价值网和博弈理论在内的工具来更好地了解其他玩家，从而改变游戏格局。在最后一步分析中，这些工具都说明了竞争互动中会涉及竞争与合作。通过绘制价值网和应用蹲弈理论，管理者开始能够认清所有玩家以及它们可能采取的竞争行动。基于这种认识，管理者可以在市场中以更有效率的方式组织竞争。