MRP－II及其产生的背景

制造资源计划简称为MRP－II，它是Manufacturing Resource Planning的英文缩写，它是以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统.自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。

追求这一目标的结果使制造业产生了诸多的问题，为了解决这些问题，60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。

采用MRP－II之后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40％；资金周转次数提高50－200％；库存盘点误差率降低到1－2％；短缺件减少60－80％；劳动生产率提高5－15％；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98％；成本下降7－12％；采购费用降低5％左右；利润增加5－10％等等。此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。

目前，全球制造业为实现柔性制造、占领世界市场，取得高回报率所建立的计算机化管理信息系统越来越多地选用了MRP－II软件。根据调查预测到本世纪末，世界上有三分之二的制造业企业将采用这种先进的管理方式。我国在八十年代初开始接触MRP－II。近年来，它越来越受到我国政府部门和企业界的高度重视，其应用范围已从最初的机械电子等装配型企业扩展到流程加工型企业，如制药、食品、化工、烟草等行业，一些应用MRP－II较早的企业已开始获益。现在，越来越多的企业认识到需要在企业中建立起符合国际规范的管理模式、借助于现代化的管理手段，不断提高自身的管理水平。

MRP－II的发展方向

90年代后，世界经济格局发生了重大的变化，制造业企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要，如果企业丧失了技术优势，就必定会丧失其竞争优势，因此，谋求技术优势是现代制造业生存的需要。

一方面，制造业企业发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把制造过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销；

另一方面，在一些企业中是“多品种小批量生产”，和“大批量生产”两种情况并存，需要不同的方法来制定计划。因此，许多制造业已感觉到现有的企业经营管理模式需要进一步改革，传统的MRP－II无法满足企业去利用一切市场资源快速高效地进行生产经营，需要新一代的MRPII来满足他们的需求。

MRP－II的发展方向大致有如下几种

MRP－III

是由MRP－II与JIT(Just In Time,准时制生产)的混合加上专家系统（ES）、并行工程（CE）和承担该系统运行的管理人员融为一体而成。

分布式DMRP－II

分布式DMRP-II是一种自下而上的生产管理方式。传统的MRP－II是一种自上而下的过程，其重大的缺陷之一是提前期静态。它将企业划分为拥有高度自主权的单元，各单元和数据库建立各自的MRP－II系统，并有一个MRP－II负责把订单分派给各个单元，每个单元可以动态地根据其现有能力和负荷进行安排，而系统整体的提前期则由各生产单元的负荷情况动态地确定，因此均衡分担了负荷，增强了灵活性，有效地解决了传统MRP－II中提前期静态和对能力变化的不敏感性。

精益生产LP

精益生产LP（Lean Production),在MRP－II基础上融入先进的制造技术，如JIT、TQM（全面质量管理）和按客户要求制造等等，是美国麻省理工学院在研究和归纳总结日本汽车制造业丰田的先进的生产方式后提出的一种企业生产组织与管理模式。其特点是除去企业各环节中一切无用的东西，即每一员工及其岗位的安排原则就是必须增值，否则一律撤除。

ERP

ERP(EnterpriseResourceplanning)企业资源计划，它是在MRP－II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

GTMRPII一体化

GTMRPII一体化(GT为GroupTechnology，成组技术)，它主要针对解决提高多品种小批量生产中生产率问题。基本思想是用GT解决MRP－II未考虑作业如何分配，未考虑按零件或按工序分组进行生产的弱点。同时，用MRP－II弥补了GT无法直接满足生产上一些实际、重要的问题，达到取长补短，它是一个适用于多品种小批量生产的有效的生产计划和控制系统。

CIMS

CIMS(Computer Integrated Manufacturing System)计算机集成制造系统，是1973年美国J.哈林顿博士首次提出的，它是未来制造业企业的生产管理模式。它把以往企业相互分离的自动化孤岛（MRP－II、CAD/CAM、GT…）和人员通过计算机有机地综合起来，使企业各项业务相互协调地进行，以提高企业对多变竞争环境的适应能力。

MRP－III、ERP和CIMS

MRPIII

MRPIII是由MRP－II、JIT、CE、ES及其管理人员组成。在该系统中，各部分在不同的生产阶段上发挥各自的特长：MRP－II用来执行长期计划编制；JIT用来控制短期计划的实施，可支持混合方式的制造环境，可兼顾“多品种小批量生产”，和“大批量生产”两种生产类型，提高企业的应变能力和市场竞争水平；在拥有大量专家知识和经验的程序系统控制下，辅助决策一些有规可循的问题；

而对随机可能发生的意外情况和战略性问题，通过人－机交互干预系统工作。采用先进的并行工程技术，是为了使工程设计、工艺设计、工程管理、生产制造等各个阶段都能按照工程组织的内部有机联系，恰当地相互配合，以求最大限度地压缩各阶段的提前期，从而使各方面的工作同时并进，大大缩短产品生产周期，提高生产率、产品质量和服务水平，增强企业竞争优势。

ERP

ERP的基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持集团，如财务、市场、销售、质量、工程等，还包括竞争对手的监视管理。在ERP中，许多经典的MRP－II功能子系统变的更加灵活，例如，作业流程将和能力计划集成起来，以便使MRP－II增加实时特征，减少作业批量和转换时间；物料单/配方管理系统将按成组技术的思想组合，当缺料时可以简便地进行制造。

ERP强调企业的事前控制能力，它为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。它还为计划员提供多种模拟功能和财务决策支持系统，使之能对每天将要发生的情况进行分析，而不象MRP－II那样只能作月度分析。这样，财务的计划系统将不断地接收来自于制造过程、分析系统和交叉功能子系统的信息，可正确快速地作出决策；生产管理则在管理事务级集成处理的基础上给管理者更强的事中控制能力，如通过计划的及时滚动，保证计划的顺利执行、通过财务系统来监控生产制造过程等。

ERP在计算机技术上的要求主要是软件方面，它要求具有图形用户界面(GUI)、关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和CASE工具等，这对传统的MRP－II系统的改进是一种革命性的。因此，人们把MRP到MRP－II称为是功能和技术上的发展、而把MRP－II到ERP称之为是一场革命。

CIMS

CIMS计算机集成制造系统，它是在自动化技术、信息技术及制造技术等的基础上，通过计算机及其软件，将制造工厂全部生产活动所需的各种分散的计算机软、硬件有机地集成起来，是用于多品种、中小批量生产的高效益、高柔性的人－机制造系统。它不单纯MRP－II的技术发展，而可以看作是其外延功能的一种扩展和集成。

它是一种以MRP－II为中心，利用现代计算机技术将企业的各个自动化“孤岛”，如经营管理、计划、产品设计、加工制造、质量管理、销售及服务等环节和人力、财力、设备等生产要素集中起来，使之一方面能够发挥自动化的高效率、高质量；另一方面又具有充分的灵活性，以利于经营、管理和工程技术人员发挥智能，根据不断变化的市场需求及企业经营环境，灵活及时地调整企业的产品结构及各种生产要素的配置方法，实现全局优化，

从而提高企业的整体素质和竞争能力。其优越性表现在：首先，在工程设计和制造方面，便于开发和制造技术含量高和结构复杂的产品，过去企业开发新产品需要长时间设计，而且还要对设备进行重新调试，产品开发周期被迫延长。而使用CIMS不仅使新产品开发周期缩短，而且大大降低生产成本；其次，在经营管理上，使企业的经营决策和生产管理科学化，资金周转率可大大提高。据美国科学院对该国在CIMS技术方面处于领先地位的5个公司的调查，发现采用CIMS技术可使产品质量提高200~500%，生产周期缩短30～60％，工程设计费用减少15～30％，人力费用减少5～20％。因此，它的如此众多的优越性得到了人们越来越地重视，人们预言：它将是二十一世纪占主导地位的新型生产方式。

制造资源计划案例分析

案例一:华信电器集团闭环MRP分析

　一、华信电器集团突出的问题

离散型制造企业—上海华信电器集团股份有限公司(以下简称华信)主要产品为电风扇、空调、微电机、电饭煲、电暖器、小家电等电器产品。华信电器集团拥有总资产32亿元，净资产12.6亿元，占地面积500,000平方米，建筑面积360,000平方米。华信有员工8,500多人，l,500名具有高中级技术职称，其中博士、硕士90人，本科600人，大专、中专生l,300人，高中生2,500人。华信风扇事业部是世界最大的风扇生产企业之一，具有年产风扇1,100万台的生产能力。

华信电器集团现有六个事业部，即空调、风扇、电饭煲、微电机、小家电、电子事业部，各个事业部以利润为中心进行相关产品的开发、生产、销售、服务，并对利润和集团投资负责，集团总部则在投资决策、战略规划、资本经营和监督控制方面进行统一运作。

随着华信集团规模的迅速发展，企业决策层和管理层对规范化创新管理要求越来越高，原有的管理模式和管理机制己很难发挥作用，运用计算机对生产经营活动进行现代化管理己势在必行，同时，科学技术的飞速发展，也给企业规模化生产方面带来了许多困难，主要表现在:生产所需的原材料不能准时供应或供应不足;零部件生产不配套且积压严重:产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降;库存资金积压严重，周转期长，资金使用效率低;对客户的交货时间日益缩短，但企业的订单兑现率却不高:市场和客户需求的变化，使得企业经营计划难以适应。

另一方面，目前国内家电行业普遍供过于求，市场竞争日趋激烈，随着我国市场经济程度不断提高以及加入WTO后将面临的更为激烈的、无国界的市场竞争，如果不能有效提高企业整体竞争能力，华信将处于“内忧外患”的境地。

二、离散型企业-华信管理需求分析

华信计算机应用起步于1983年，与国内其他大型企业一样，华信的信息化管理也经历了单项管理应用、部门信息管理系统到企业信息网络等几个阶段，到1990年，华信的信息化工作己基本普及到财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享，以至于企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。

与此同时，公司业务的高速增长也迫切需要改造系统。在绝大多数事业部内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，其主要表现在:零部件配套率不高;产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降;库存资金积压严重，周转期长，资金使用效率低。这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在华信外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现供应不足或不稳定现象。另一方面，由于电器类厂家众多，竞争己趋于完全市场状态。针对这种情况，华信决策层决定通过实施MRPIUERP管理软件，来全面适应企业现代管理的需要。

三、华信系统配置和投资力度

整个华信电器集团在信息系统方面的投资力度达到了上千万元，投资原则是以软件带动硬件平台的选型，以MRPII带动企业信息网的建设。

1.ORACLE软件，总投资700万元。实施费用不纳入软件包价格，买断370天左右的实施天数，每天800美金。实施时企业免费提供吃住一次性按天付费。

2.1998年10月开始，华信建设了第一个企业级的FDDI100兆光纤网，架设企业信息网络INTERNET，用于分销网点与总部的数据交换以及供应商与制造部门的数据交换。此外，还用在对内办公自动化、企业信息发布等事务处理上。

3.华信总体实施与操作。

由于实施MRPII/ERP系统是一项庞大、复杂的系统工程，它涉及到企业的方方面面。它不仅会引起企业的组织结构、业务流程以及企业文化的变革，而且是一项耗时长、投资风险高的工程，为了慎重起见，华信公司吸取了兄弟企业的实施经验以及认真地采纳了咨询公司、软件公司的建议，再考虑到本集团的具体情况，决定在集团内部先挑选一、二个管理基础较好、实施条件较具备的企业试点实施，待试点企业实施成功后，再把该企业经验向其它企业推广，这样，既可以回避了整体实施的高风险，又可以大大地提高实施成功率。

四、华信风扇公司率先实施ORACLE的MRPII/ERP系统

ORACLEMANUFACTURINGANDFINANCTAL是美国ORACLE公司的MRPII/ERP产品，简称ORACLE，是一套集生产制造、人力资源、工程资源、财务分销为一体的应用系统。华信用了其中的13个子系统，共投资80多万美兀。

(1)INV:库存管理。

(2)PO:采购订单管理。

(3)MRP:物料需求计划。

(4)WIP:在制品管理。

(5)COST:成本管理。

(6)ENG:工程管理。

(7)CRP:能力需求管理。

(8)OE:分销订单输入管理。

(9)BOM:物料清单。

(10)AP:应付账。

(11)AR:应收账。

(12)GL:总账。

(13)FXA:固定资产。

1.华信风扇公司成为实施试点单位

1998年选型时，原计划在华信空调厂推行，但是当时的空调厂厂长对于这个项目的风险性估计充分，提出的理由使得空调厂的试点单位资格取消。五条理由如下:。

(1)企业管理要做好，是不是非得上MRPII?。

(2)ISO900。是一套死的条条框框，是不是适应MRPII?。

(3)MRPII是不是能够改进管理的方方面面?(4)听说MRPII能够降低库存，谁敢保证一定能够降低库存?。

由于MRPII是一把手工程，厂长对于MRPII的怀疑观望不能保障资源投入。在此情况下，华信风扇公司厂长成为了敢于吃螃蟹的人，率先在风扇厂实施MRPII，成为华信管理改革的推动者，也成为了改革的受益者。

2.项目实施组织的设立

华信风扇公司MRPII实施分为三个组，一个为制造组，一个为财务组，一个为销售组。实施组的成立使MRPII的实施目标和责任落实到了个人，对领导的汇报有专人负责、请示，与软件商的联络也有专人负责。实施中风扇公司采用了目标管理法，做到了“谁负责的部门谁负责实施，谁负责的部门出了问题由负责人去协调、去解决”。责任明确、流程流畅的目标管理使得项目计划和进度控制有了时间和人员的保证，也充分调动了各级管理人员的积极性。

3.系统调研及业务流程分析

(1)MRP的处理逻辑。

从MRP到MRPI再到ERP，虽然系统功能不断扩展和深化，但是它们核心的部分依然是没有改变的，也就是说，它们都是基于MRP的处理逻辑来展开工作的。

MRP的处理逻辑很简单，但是与华信的传统计划处理流程有较大的差异，企业对照MRP流程和它的现有流程，发现差异后逐步改善企业传统作业流程。

MRP计划的基本处理逻辑很简单，包括三个步骤。

首先对主生产计划的需求依物料清单展开，以物料清单的最终产品开始逐层从上往下分解需求，直到最低层次的外购原材料为止。在分解过程中MRP系统逐层计算库存项目的毛需求量和净需求量，不够的库存通过编制生产加工计划和采购计划进行库存补充。MRP系统最后产生加工计划和采购计划的建议书，经过人工调整后确认加工计划和采购计划，用于指导生产和采购。它的逻辑流程图如图所示。

(2)业务流程分析。

华信风扇公司在实施MRPII之前，对公司的现行作业系统进行了调研。在调研过程中，对浓缩了华信电器公司三十年的管理精华的现有业务流程进行了分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有把原有流程全盘否定以便另起炉灶，也没有照搬手工处理流程固步自封，而是将手工业务流程与ORACLE中MRPII的标准流程进行对比，找出二者的相容之处和不相容之处。在对现行系统进行需求调研时，项目承包负责人认真做好了发动群众的工作，选取管理经验丰富、对华信风扇公司运作十分熟悉的管理内行和实际操作者进行调查，听取了企业员工对现有管理问题的看法，在详细访谈、认真记录的基础上，根据调研情况和软件功能确立了MRPII用户化的目标、系统实施范围、实施方案，与此同时开始准备各项数据，采取专人承包负责制对现行作业进行高质量、高效益的优化。

企业进行业务分析的过程如表所示

现行系统调研和实施方案内容

4.软件测试及功能分析

软件测试和功能分析是指对MRPII系统输入一系列事先准备好的数据，根据软件的要求运行程序，检查系统运行的结果是否与预想的一致，检查软件功能是否满足企业的需求和目标。在测试过程中运用条件找出差距，提出合理的解决方案，为二次开发做好准备。

华信风扇公司在对ORACLE功能模块做测试中发现13个模块INV,PO,MRP.WIP.COST,ENG,CRP,OE,BOM,AP,AR,GL,FXA都是企业非常需要的。但是也发现ORACLE也有不适应企业流程的地方。这是因为ORACLE软件是一种通用的国际流行的商品化软件，是依照西方企业的业务流程而设计，与华信风扇公司的习惯做法有许多不同，尤其在销售管理流程上与华信的管理模式差异大，企业必须开发大量的单据和报表才能满足需求。此外，ORACLE软件的资料全是英文，消化有一定的困难，给二次开发工作带来了挑战。但是，华信实施人员发挥了团队精神和集体主义精神，与实施顾问一起摸索，举行了多场现场讲座和软件演示，消化软件功能和业务流程后，对软件的参数进行了设置，设置之后马上测试，测试之后留下相关文档。

5.拟定详细的实施计划

拟定实施计划是对现行的手工系统进行调研、确立项目实施范围和实施的需求、了解业务流程并制定实施方案，实施方案由实施专家评审过关后开始落实实施进度计划。如表所示

在对现行系统分析、软件测试完毕后，华信拟定了一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、措施有效、进度可行的MRPII计划。在十几个MRPII模块中，企业决定分阶段、分模块实施，从BOM,INV向NW,WIP,采购、成本、财务、销售推进，并且决定在六个车间中先选择机加车间、注塑车间、总装车间三个车间试点，以代表产品试运行。这主要因为总装车间是手工作业计划的龙头车间，几乎所有车间的物料在总装车间汇合。如果先把三个前期的车间实施好，后面的三个车间就会迎刃而解。后来的实践也证明了华信选择的实施路径和代表车间的策略是非常正确的。

6.实施车间加工计划管理各模块

在建立BOM.ROUTINE.INV三大基础数据后，华信风扇公司开展了计划管理体系的实施。

(1)原有计划体系和MRPII计划管理的一体化。

华信风扇公司原来的计划管理是一级计划管理，由生产计划科编制月度生产计划和十日排产计划，电机车间、注塑车间、网罩车间、冲压车间、机加工车间按十日排产计划安排日常生产，总装车间依各车间的十日排产计划编排每日的排产。六个车间每日的排产由车间主任和车间调度员安排。

二级计划给企业的物料运作带来调度困难，各个计划部门和车间之间协调不力，如下图所示

实施MRPII的计划管理后，企业编制计划的工作集中在厂级职能部门，企业的生产、采购、销售等作业都围绕计划运作，出口部、销售公司、西南公司、现代公司所需要的物料全部纳入MRP计划，使MRP计划在网络上传达，车间计划员的任务分解工作取消，班组的计划管理重点是执行计划和反馈计划执行消息。

(2)计划方法的优化和完善。

MRPII计划系统实施之初，主生产计划的录入是根据品种的数量和时间而写入的，但某一天计划总数量排了多少还不知道，查找也很困难，导致主计划的排产时高时低，影响计划执行。实施组针对查询困难开发了主生产计划报表，依照计划报表可以打印出按日的排产总量，也能够知道排产是否超负荷，如有则进行人机调整，直至合理。与此同时，企业对MRP运行的时间也进行调整，开始时是在晚上运行MRP计划，后来改为第二天早上上班前运行，使得MRP运行出来的指令更趋真实和合理。

(3)计划系统的切换。

库存系统平稳运行一段时间后，华信风扇公司开始了计划系统的试运行和系统切换。车间和采购部门接受计划指令并用来指导生产和采购一段时间后，实施组同生产计划科协商，果断地决定停止旧的计划作业，用MRP运行出来的生产和采购指令来指导采购部门的采购和生产部门的生产。生产计划系统的切换改变了华信风扇公司传统的二级计划管理模式，使生产计划员、生产调度员从繁杂的手工分解物料计划和加工单中解脱出来，不再疲于奔命应付总装计划。

MRP训划的应用使计划人员能轻松自如地做计划，提高了计划的执行率，使企业的MRPII第一运用层次圆满完成。如图。

表华信风扇公司1999年10月-2000年10月物料及在制品库存在价值汇总表(单位：万元)

注:表中数据为空白处表示不能取到准确数据。

7.实施后的生产计划系统的效益

华信风扇公司MRPII系统第一层次的圆满完成得到了华信集团和风扇公司领导的高度赞扬和赏识，也获得了非常大的经济效益。

(1)降低了库存量。

实施库存管理后，MRPII给企业带来了巨大的效益，使企业走上了正规化、科学化的道路，降低了库存成本。企业库存占用对比如表4-3所示。

表华信风扇公司物料及在制品库存分析表(单位:万元)

从表可以直观地看出，一年来，物料及在制品库存价值下降趋势明显，自1999年10月底至2000年10月底的平均库存为4,523.12万元。2000年4月份后，物料及在制品库存价值均低于年度平均库存水平，库存控制情况良好。

以2000年10月底为例，物料及在制品库存较去年同期下降了1,945万元，降幅达37%。其中物料库存下降了925万元，降幅达35%:车间在制品库存及外发加工库存分别下降了36%和56%。

(2)加速了库存资金周转。

实施库存模块以后，由于库存得到了有效的控制，使库存周转率明显提高，库存周转天数得以缩短。例如，2000年度1-9月平均材料及在制品库存成本为4,354万元，材料及在制品库存周转天数为24天。与1999年同期比较，材料及在制品平均库存虽然略有增加，达到84.58万元，但总装的产量比去年同期增长了一倍多，物料及在制品周转天数缩短了16天。由于库存资金周转的加快，企业的资金得以更有效地利用。如表4-5所示。

华信风扇公司库存周转情况同期比较表

(3)提高了劳动生产率。

MRPII是一种计划主导型管理模式，它把风扇公司以往的二级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度和反馈计划的执行信息。由于MRP计划从主生产计划到车间生产计划都是一个计划从上到下一脉相承，大家都按同一计划目标统一行动，实施MRPII计划后，风扇公司车间物流更加流畅，车间完工入库的进仓、车间任务发料等都很及时，大大缓解了物料短缺状况，提高了零部件生产车间的劳动生产率及总装车间的配套生产能力。

表华信风扇公司电机车间2000年3月-5月的生产效率对比

以风扇公司电机车间2000年3月-5月的生产为例，从2000年3月份MRP计划的试运行到4月份正式以“3天不变，7天滚动，45天展望”下达计划车间为考察期，电机车间基本参考MRP计划进行排产。从表4-6中数据来看，3月份平均日产为24,669台，4月份平均日产达到27,756台，平均日产比3月份提高了12.5%,5月份的平均日产量为29,157台，其平均日产比3月份提高了18.2Vo。据电机车间的调度员反映，以前由于经常性的停工待料，日产量达到3万的话，装配班就要做到下午5:30，有时还要加班加点才能完成。实施MRPII计划后，同样是3万的日产量，同样的人员、设备、装配，一般下午4:30就可完成当天的生产任务，减少了加班加点。

(4)提高了产品配套率。

由于各车间都在同一个指挥棒MRPII计划下进行生产，使得配套生产率得到了提高。以总装车间2000年9.10月份生产情况与1999年同期对比，可以看出，1999年9月日产量为19,215台，2000年9月份日产量为28,696台，比1999年同期增长49.3%;1999年10月份的日产量为26,344台，2000年10月份日产28,688台，比去年同期增长13.63%。产量增加，但是总装车间加班加点情况比以前大大减少，在同等的设备人员条件下，实施MRPII后的日产量明显提高，这些充分体现了MRPII系统的优越性。如表所示

表华信风扇公司总装车间的生产率对比

(5)降低了车间生产成本。

首先，由于MRPII计划执行率的提高，使各车间因物料短缺而中途转产的情况大大改善，避免了大量的不必要的搬运工作和重复操作，降低了返修率，节约了资源费用和车间半成品的管理费用。

其次，MRPII系统的物料及直接人工费都能区分到具体的任务，对物料、人工费明显偏高的车间任务能及时发现，并采取相应措施进行控制，达到了降低生产成本的目标。

最后MRPII系统通过对各工序不合格品、废品的暴露，加强了对不合格品及废品率的控制措施，通过不断促进车间管理、减少不合格品及废品，提高了产品质量，从而降低了产品成本。

(6)取消了部分手工作业，提高了准确性和工作效率。

首先，减少了计划工作量。实施MRP之前，车间调度员每天都得花好几个小时手工分解作业计划，而现在通过计划员工作台，只需花几分钟就可清楚地知道“需要生产什么品种、需要多少、何时需要”。以前车间的所有计划单据都需手工填写，花费时间长而且容易出错，实施MRPII后，派工单和领料单都可通过系统打印出来，快速而准确，实现了车间计划下达的规范化，节约了人工。

此外，车间仓管员只需将每天的出入库物料准确地按规定程序录入系统，就可随时得到现有库存数，并可随时查询所做过的任何一笔库存处理事务，依据条件可获得各种形式的仓库数据报表。

最后，车间管理的重点发生了变化。车间半成品库存数据准确率在95%以上后，车间调度不再是“追料员”，而可以用全部精力去统筹协调各班组生产，按计划跟踪和控制生产情况，切实保证生产计划的准确执行，按质按量完成生产任务。仓管员甩开繁琐的手工账后，用更多的精力来保证仓库数据的准确性和及时性。及时录入数据、实时查询使得车间管理人员能真正从繁琐的日常事务中脱身出来，去从事真正的生产管理，从事其他更有意义的工作。

(7)信息反馈快，应变能力强。

由于MRPII系统的数据共享性，相关部门都在同一数据环境下工作，使得任一信息变动都能在极短的时间内在系统中得到相应反映，使得信息反馈快，应变能力强。

例如，主生产计划如果因某个特殊原因发生了变动，主计划员只需用45分钟重排一次计划，各车间就能得到变化后的最新生产信息，因而也就能够检查快速变化后的物料匹配性，各车间调度员无须花几个甚至十几个小时对计划进行重新分解，也无须等到生产时才知道计划无法执行，因此避免了总装半成品积压，提高了计划的执行率。

此外由于信息传递时间大大缩短，车间执行部门l对问题的反馈速度加快，上级部门对问题的处理速度也相应加快，进而为企业节约了宝贵的时间资源，保证了及时交货，提高了企业的信誉和竞争力。

(8)为成本分析提供了翔实可靠的数据。

车间是基础数据的采集点。材料定额、工时定额、直接人工费、间接费以及外协费用等进行成本分析的基本数据都必须从车间取得，由于这些数据是动态的，需要车间操作人员进行经常性的维护，以保证其准确性。通过MRPH系统，这些基础数据都能得到及时的维护和管理，做到不断准确化和规范化。真实的基础数据为成本分析提供了翔实可靠的数据，也为华信风扇公司MRPII的第二层次的财务系统实施奠定了基础。

实施MRPII/ERP，形成良性循环三年的实施使得华信风扇公司的部门领导和使用人员由被动、陌生、猜疑转为了积极、主动和忠心欢迎MRPII，企业员工乐于与华信风扇公司MRPII办公室配合，并主动提出要求，及时反馈系统中存在的问题，一致认为MRPII是科学。先进、实用的管理系统。

华信风扇公司MRPI办公室的职能已悄然变化，过去的主要职能是培训，每天的任务是告诉操作者怎样做。现在，主要是出台各种操作规程，监督和考核用户。操作人员打来的咨询电话越来越少，接到的电话主要是投诉电话，反映数据输入者的错误，说明各使用部门之间连成了一个闭环，自觉地进行互相监督。实施人员现在主要是从电脑中分析系统运作情说，优化各种方案，把系统未考虑的因素考虑进来。为保证系统的正常，MRPII办公室出台了《岗位职责》、《责任考核细则》，每周出一期《MRPII运行情况通报》，把系统出现的异常情况进行曝光，敦促存在问题的部门进行整改，保证MRPII系统运行状态不断提升。

经过三年多的实施，华信风扇公司ORACLE系统实施的水平已达到了专业化水平，华信电器于1999年底以企业MRPII实施骨干为主体成立了ORACLE咨询代理公司，在华东地区推广华信电器集团的实施模式和实施技巧，有力地带动了华东地区MRPII/ERP的应用。

五、企业管理流程的优化和完善

实施之初，MRPII实施的目标是在极短的时间内使MRPII运行起来。并发挥作用，这些目标己如期完成。由于当时的设计、业务流程和操作流程不可能很细致，随着MRPII实施的不断深入和细化，实施组对管理流程不断进行优化和完善，进行版本的更新。

进行优化和完善着重从以下方面入手：

(1)以前没纳入MRPII系统的，风扇公司管理人员现在将其纳入，进行优化和完善。

当初，风扇公司的所有计划都是以风扇公司为主。通过改进，把西南(重庆)公司、现代公司以及售后服务中的领料都纳入MRPII管理系统内。为此，风扇公司相继出台了《西南、现代等公司业务操作流程》，《售后服务物料计划，物料领用操作流程》。

(2)加强了对MRPII系统的管理、监督和考核。

要想MRPII系统走上惯性化轨道，只有靠制度来维持，别无它法。所以企业开发了必要的计划完成率指标考核报表，出版了《MRPI运行情况通报》，对一些违规操作以及存在的问题进行曝光，进行监督。此外，风扇公司还编制了《各部门岗位职责》、《各部门考核细则》等文件，对有令不行、有禁不止的部门和个人进行考核和处罚。

(3)操作流程的优化和完善。

MRPII/ERP系统接近尾声、手工系统向计算机系统切换完毕，是防止旧系统“复辟”的极其关键的时期，必须制定相应的控制规则，防止手工习惯的回潮。

风扇公司MRPII实施组由于当初实施时间紧，有些操作流程还没有作详细的规定，造成了定义ITEM的随意性，以致于出现一个物料多个编码的情况，BOM和ROUTINE的准确率还不够高，还不能完全满足MRPII运行的要求，对于有些物料，出口科、技术科、生产科和各生产车间的叫法还没统一。针对这些情况，风扇公司相继出台了《ITEM定义和修改操作流程》、(BOM和ROUTINE定义和修改操作流程》以及《注塑件色码对照表》等规定。

华信引进MRPII系统如同企业在羊肠小道上修建高速公路，摧枯拉朽把系统建立了起来，拆迁了旧的数据和部门，在关键的路段和部门打下了几个路墩供MRPII实验和受载。经过三年的艰辛，高速公路修好了，但是工作还没有完成。华信风扇公司针对管理系统的要求建立了一整套交通规则，规定了每条高速公路上的行人和车辆都来遵守交通规则，使得各个部门的数据输入在时间频率、精度、例外处理政策和反馈路径上科学可靠，用MRPII/ERP系统来固化企业的行为准则，使得企业每个人都遵守交通规则，在企业的信息高速公路上工作和交流，提升企业的管理水平。

1.销售、制造、财务集成带来的效益

(1)为企业积累了大量历史销售信息，便于企业做出分地区、分产品、分经销人员的销售分析。

(2)异地分销网络的管理，提高了对经销商的信誉控制，减少了坏账损失，也提高了公司的形象，保证了客户的交货期。

(3)仓库收发与销售转仓单据、实物和资金信用环环相扣，相互监督，实时处理，有力地保证了财务数据的准确性，也避免了资产的流失。

(4)采用标准成本，物料流动的同时能够并行处理流动资金。将制造成本从事后核算变为事前计划，能及时分析成本形成过程、成本差异的发生原因，达到了成本控制的要求。

(5)自制件和产成品的卷积成本能够为销售定价提供依据，也为采购件压价提供了盈利空间。分销系统能够控制全国各地的中间仓库，适时调配成品库存和生产计划，使企业的控制“运筹于帷幌之中，决胜于千里之外”(6)华信风扇公司培养了一批既懂电脑又懂管理的MRPII复合型人才，这些实施骨干分散在企业的关键工作岗位，成为企业的宝贵财富，也成为空调、电机等事业部MRPII实施的中坚力量，节约了巨额的开发费用。

(7)投资较大，但是收效快、收益大，总经理满意，企业各级领导和实施人员满意。

(8)企业线的MRPII系统用户对MRPII系统原理有较深入的认识，即使是仓库的物料管理员，对于MRPII的思想体系也有较深入的理解，而且还有强烈的学习欲望。

(9)已经获得了一套开发实施国际大型MRPII/ERP系统的经验，建立了一套完整的MRPII系统实施规章与相应的操作规程，把华信推入到了国际企业的行列。

(10)实施人员的艰苦卓绝的工作推动了整个华信电器信息化进程，使华信信息技术、网络技术、管理技术处于国内领先地位，至少比其他同类国有企业有三到五年的时间领先优势。MRPII系统为华信的世界级经营扩展提供了坚实的信息基础设施，获得了可与国际同行业企业全方位竟争的实力。

2.实施MRPII/ERP，华信风扇公司跃上管理新台阶

企业组织机构和管理制度的设置应遵循生产经营运作体系的要求，充分利用管理信息系统将紧密相关的事务及其处理人员分别组合在一起，按照MRPII/ERP的作业要求制订相应规章制度，使作业行为和作业流程规范化，保证企业的运行体系科学可靠。

华信风扇公司通过实施MRPII系统，使企业管理产生了质的飞跃。华信风扇公司实施MRPII系统，使得企业的供销存运作体系内管理层次减少，企业的物流、资金流和信息流实现了集中统一管理，物料计划做到工作地、流水线，减轻了车间计划员的工作。人财物运作体系之间避免了作业重叠，提高了企业的整体效率。

华信风扇公司内部生产信息充分共享、及时传达、互相监督。从销售计划到生产计划。从生产执行情况到完工入库的一系列状态，都准确具体地展现在各级管理员的面前，增强了生产销售的快速反应能力，提高了对各种突发事件的应变能力。

目前，华信风扇公司MRPII系统运行平衡，各种数据及时录入系统，物流和资金流运转流畅、清晰，整个公司的财务情况、库存数量和资产情况一目了然，整个系统己进入惯性运作状态。

首先，车间生产和物料采购已完全依靠系统指令进行，各种物料的事务处理均符合“计划原则”和“成本原则”的指导性方案，且可操作性良好。

其次，仓管人员能快速地完成各种类型的收发事务和核算事务。物管科一名核算员就可轻松地及时处理充当天的外协核算，外协计划己考虑外协单位的库存。整个公司的各种报表和核算己完全基于各仓库录入和处理的数据。库存数据的准确性己达到了MRPIIA级标准的要求，整个系统己比较成熟。

第三，华信风扇公司操作人员己能理解MRPII操作对整个系统的影响，操作己非常熟练。电脑操作己成为员工工作的重要组成部分，进入了惯性运作状态。

最后，华信风扇公司推行和完善了MRPII及其操作流程，管理职责和考核细则落实到了每位员工。企业员工的地位、岗位责任与工资收入挂钩，各级管理员既是软件的操作者也是管理者，各级操作者也是企业的管理者，部门责任明确、责任与岗位匹配，避免了责任不清、无法仔细追究的现象。

总之，华信风扇公司的全体员工树立了严肃、认真、细致、及时的工作作风。沿着管理流程能发现管理的瓶颈环节，从粗放管理上升到了精细管理，整个集团的资金流和物资流运转清晰，一目了然，增强了企业的销售反应速度和市场应变能力，实现了华信管理模式的飞跃。