建立一种有利于设计、创造与创新的企业文化，最关键的问题何在呢?

首先，我们已经深刻地认识到，合理的企业文化是创新的基本前提，而在创造这种文化的过程中，最有影响力的人无疑是一个企业的领导者。

其次，我们还必须注意到这样一个现实：在通过改造文化、强化创新力的过程中，很多企业都会遇到各种各样的阻力。怠于变革，不仅是人的本性，拒绝变化同样还有着很多现实的具体诱因，比如说权利或自治权的丧失。为了进一步了解这个问题，创新交流机构通过研究发现，为了对创新活动加以协调，更好地控制赢利能力，很多企业正在不断强化领导方式的集中度。然而，很多组织已经习惯于高度分散化的组织结构，在这种情况下，区域自治的概念已经根深蒂固，因此，重新返回集中化的轨道就意味着他们必须放弃手中的权利，更好地与组织领导中心保持协调，步调一致。

第三，在组织的传统中，也有可能存在着某些与创新本质相违背的方面。在交流机构进行的研究中，就提到了这样一个事例：一家科研型企业的代表认为，创新的核心要素——合作，往往会被科研人员视为软弱无力的表现。因此，我们必须揭示出组织文化和传统中阻碍其不断提高创新力的方面，并对这些方面给予深刻的认识和理解。

所有创新型的企业文化都存在着某些共性——其中的绝大部分已经在上述观点中予以表述。下面，我们将就几个重要的方面加以阐述。

探索与放弃

创新型组织的一个重要特征就是推崇探索和试验。当我们找到一系列切实可行的试验出发点的时候，也就是对现状提出了挑战。杰拉德·艾维森之所以对TTPCom采取了上市策略，原因之一在于他们以前从未做过这样的尝试。但是，既然是探索和试验，就不可能指望一切都能如愿以偿地取得成功。例如，在相关法规出现变化，破坏了原有的日程安排，并导致项目进度受到严重影响的时候，TTP毫不犹豫地放弃了液压汽车的项目。

由此，我们可以进一步引申出创新型文化的其他三个特征。第一，探索型文化的一个基本要素就是敢于接受失败。其次，当我们同时着手多个方案、探索各种不同途径的时候，就必须能够、而且甘愿放弃某些已经被实践证实为不再可行的项目。当然，这其中也有秘诀：开始的时候可以尝试尽可能多的途径，但是随着项目的进展，应尽可能快地剔除那些缺乏可行性的项目。最后一点，创新型企业不仅善于在第一时间放弃那些不可行的项目，而且还善于对项目进行分析，尤其是对于在后期阶段招致失败或是难以为继的项目，从中吸取教训，发掘失败的原因，寻找自身的纰漏。

针对探索和实验这个问题，创新型文化的另一个特点在于，它能以“无所不为”的态度去面对现实。3M提倡“宁愿祈求宽恕也不愿意去寻求同意”的观念，最形象不过地体现了这一点。在一个充满创新气息的组织里，人们可以自由自在地去尝试，去试验，而不需要事先去征求任何人的许可。下面的这个例子来自著名的产品设计与创新公司——IDEO。公司的一名雇员一直坚持骑自行车上班，但却不知道应该把自行车放在哪，于是。他索性用绳索把车挂在房顶屋架的梁上。但却没有任何人对此提出异议，因为在这里，无论做什么事，你都不需要征求别人的同意，不久，其他人也纷纷效仿这种做法。

这说明，很多组织还缺乏主人翁意识和家庭的归属感。如果人们可以无拘无束、随心所欲地探索和试验，他们就更有可能把隐藏在头脑中“荒诞不羁”的想法说出来——当然，这也不等于说，如果一个想法不够荒谬，就不值得考虑。安德鲁·哈格顿和罗伯特·萨顿(2000)还通过另外一个例子说明：当人们可以自由自在尝试自己想法的时候会发生什么。丹尼斯·波尔是IDEO的一名设计师，他的习惯就是收集各种各样的物品——玩具汽车、以前项目的模型以及其他类似物件，然后把这些物品用做集体讨论或是办公室的其他事务。他认为，这些物品“可以形象地再现以往项目的开发思路。”正是这种收藏的习惯，才促使公司想到了在全球8家办事处建立资料图书馆的念头：在每个办事处均设立一个文件柜，装有400多份材料和产品。

合作与竞争

创新型企业的合作即可以是通过跨职能团队进行的内部合作，也可以是通过建立合资企业、联盟进行的外部合作，抑或是不太正式的私人关系。但很多创新型组织对竞争的重要性同样也笃信不已，当然，这绝不是你死我活的竞争，彼此之间严守秘密，甚至不得不采取凶狠的破坏性策略，而是更多地通过项目团队之间的竞争，实现相互促进，相互激励，以创造更高水平的绩效。在这种情况下，尽管最好的团队往往会成为最终的胜利者，但即使是“失败者”也会不遗余力地去帮助胜利者。如果企业能建立起一种鼓励良性竞争的文化，失败绝不让人们感到丢面子或是丧失了晋升的机会。在一个强调合作的企业里，合作往往可以成为一种自发自愿的行为，正如安德鲁·哈格顿和罗伯·萨顿在拜访IDEO之后所撰写的报告里写道：

在IDEO的设计室里，办公室布局的方式可以每个人都能看到和听到其他人在设计中遇到的问题。在这里，我们曾经历过无数次不经意之问的交流：设计师听到旁边的谈话时，突然意识到自己可以帮忙，于是，他们马上会停下手里的工作，给对方提出一点建议。有一天，我们和工程师拉里·舒伯特和罗比·斯坦塞尔坐在一起，当时，他们正准备设计一种通过真空吸出碎胡须的剃须刀。我们的交谈是在摆放在里克森·孙面前的一张桌子上进行的。为了避免我们的谈话影响自己，他马上拉下了拉门，尽管隔着拉门，但仍然可以听到我们的谈话。但不到几分钟，他就走过来说，他以前也遇到过类似的设计问题：一种用于排放热手术刀上烟气、防止手术过程中烧灼皮肤的真空系统。他还拿出了一个包管的样品，以及他针对目前市场零售的包管类型情况撰写的报告，这个小小的插曲就足以说明，只要有了正确的态度，就完全可以让人们自觉自愿地去帮助他人解决问题。

快乐与专注

第三个因素是快乐与专注的相互统一。快乐、探索和游戏构成了繁衍创新所依赖的全部基石。一个充满幽默的氛围可以催生出更多出人意料的好想法和好建议，让“失败”也会变得可爱，可以让人们敢于尝试那些貌似愚蠢的想法。但与此同时，成功的创新文化又必须以结果为最终目的——这一点充分体现在TTP的愿景声明之中：“拥有快乐，创造财富”。

与此同时，创新又离不开专注和约束，这一点似乎就难以理解了。赫门米勒公司的前总裁马克斯·德普雷(Max de Pree)曾经写道：“创造者和我们并无二样，他们同样也需要约束。查尔斯·埃姆斯(Charles Eames)曾经把约束称为‘自由’。我想，即便是伦勃朗也不可能在漫无边际的画布上作画。就我个人的认识，对于这些具有创造力的人来说，最突出的一个特征就在于他们有能力在种种现实的约束之中寻找突破点，焕发出更灿烂的创造力。”尽管3M允许科研人员有15％的时间去尝试自己的想法，但这15％的限制恰恰说明，彻头彻尾的自由是不可能的。在3M，每一名科研人员都深刻地意识到企业所关注的核心技术和领域是什么，他们的全部创新也无不局限于企业的核心能力范围之内。无拘无束的创新，只能导致最终提出的想法和概念与企业毫不相干，这无疑是对有限资源的浪费。

另一方面，创新型企业总能对未来的发展方向表现出难以置信的灵活性。3M最初只是一个采矿企业，但时至今日，它已经演化为一个涉及众多不同行业的多元化企业。Pearson(全球最大的教育出版商)是另一个随着自身的发展而不断变化的例子。创建于1844年的Pearson最初是一家建筑公司，1920年，Pearson开始涉足传媒业。今天，它则是这样定义自己的：“今天的Pearson，是一个涵盖教育各个层面的企业。我们不仅帮助教师更好地教授学生，帮助学生更好地学习知识，同时还培训专业人员，用知识去丰富人们的头脑。”由此可见，很多创新型企业都能不断调整其关注点，充分利用每一个能发挥其核心技能的机会。在这里，“放任”不仅体现在上述的项目层次上，同样也体现于能在业务层次上为项目的选择提供一个灵活的空间。

系统与过程的调整

创新型组织的第四个特征在于，所有系统和过程(尤其是人力资源管理体系)的设计都必须以支持和强化创新型的企业文化为出发点。在这个问题上，哪为我们提供了一个典范。

包括招募和薪酬在内的人力资源政策是一个非常关键的因素，因为它决定了人的工作方式以及组织所推崇的价值观。它必须强化企业的战略，支持企业文化。如果组织想建立一种鼓励团队工作与合作的文化，但又以个人业绩为基础对员工进行奖惩，人们当然不愿意去合作，或是分享自己的收获。同样，如果在招募时只考虑候选人的技术资历，而不考虑他们在“文化上”是否与组织相互匹配，管理者最多也只能拼凑起一个形式上的团队。团队工作与合作对于企业成功的重要性越大，就越应该强调“软”技能的重要性。还有一个需要考虑的问题是组织需要哪些类型的人；如果只有“创新者”，或是只有“适应者”，组织都不可能生存下去：不同技能和不同优势之间的合理搭配，是提出好的想法并把这些想法转化为现实的一个先决条件。

招聘过程以及通过网站发送的信息，是潜在候选人了解TTP的起点。一旦职位申请人进入公司的招聘程序，他们不仅有机会和首席执行官面谈，也有机会接触公司的员工，和他们探讨各自感兴趣的问题。所有这一切都反映了一种建立在扁平形组织结构基础之上的开放型企业文化。一旦成为公司的正式员工，他们甚至有机会去影响公司的经营方向。比如说，正是两名刚进入公司的新员工提出了组建投资基金的设想，安妮·米勒建议成立一个提供创造与创新服务的子公司。在产生了这个想法之后，安妮并不是花几天或是几个星期的时间，去构思一个事无巨细的商业计划，而是直接把这个想法告诉了首席执行官，因为她很清楚，首席执行官不仅愿意接受任何新的想法，更愿意倾听每个人的心声。当然，一旦对这个新的想法进行讨论之后，就需要着手制订详细的商业计划，实施必要的尽职调查。对员工的关爱还可以体现在对食堂和体育运动等设施的资助上。

在TTP的成功中，沟通过程同样也发挥着重要作用。每周五下午的非正式演讲大会为雇员提供了一个展示口才的平台，让大家更好地融人到组织之中，使来自不同部门之间成员之间建立起一种非正式的网络关系。此外，在人数不到200人的部门里，创造轻松随意的工作关系，增进彼此之间的了解，建立良好的个人关系，已经成为不成文的规定，而众多相互重叠的项目团队以及经常变动的办公地点，又进一步在日常工作中深化了员工之间的融合。

与“拥有快乐，创造财富”这样一个使命相呼应的是，公司在项目运营上采取了权利下放的方式。安妮·米勒在2001年5月创新交流年会的讲话中指出：“我们坚信，不断强化权利和业务的下放，这不仅有利于我们的创新与增长，而且完全符合当前股东和雇员的利益。然而，这种战略也许并不适合于每一个人，因为这有可能会导致管理者难以对经营业绩做出合理的评价，因此，它至少不利于执行董事长。”

人力资源部门本身就是一个创新的重要源泉，我们可以通过一家保险公司的情况说明这个问题。由于互联网的飞速发展，人们开始越来越担心高层管理者会脱离技术上的发展。电子商务和人力资源部门之间通过对话，决定制订一个规划，以确保董事会的成员能像年轻人那样愿意接受新生事物，熟悉内部局域网和全球互联网。

企业文化与设计

要创造一种强有力的企业文化，反映企业的内涵，它所崇尚的价值和信仰就必须体现在日常生活中的方方面面。无论是管理层、领导方式还是人力资源部门，都可以主动地去培育这种价值观，对有助于强化这种价值和信仰的正确行为予以支持和鼓励。而设计以及设计管理则可以通过视觉形象，准确地去体现这种价值和信仰，并保证组织的宣传与产品、各种形式的企业资料以及工作环境等外在表现形式保持一致。在BMW这样把设计视为战略核心的企业里，正是通过战略层次的设计管理，才保证了企业内涵与外在形象之间的一贯性，使企业各层次之间的界面(产品、服务、促销资料和广告等其他形式的沟通)与企业战略和企业文化之间相互协调。战略设计经理的职责还体现于维护员工对企业价值的认识和服从，确保通过设计来强化企业的价值，罗伯特·布雷奇(Robert Blaich)和珍妮特·布雷奇(Janet Blaich)(1993)在《产品设计与企业策略》(Product Design andCorporate Strategy)就已经指出了这一点。

致力于创新

最后一点，创新型企业总是义无返顾地投身于创新过程；他们从不因暂时性的经济困难而改变政策、解散创新团队或是取消创新项目。通过2002年春季进行的调查，创新交流机构发现，在所有认为自己对创新采取了积极态度的企业中，反而会在困难时期把更多的时间投入到创新上，而不是减少用于创新的时间。与那些削减创新投人的企业相比，对创新采取积极态度的企业似乎过地更舒服，这似乎很有意思，但平心而论，这完全合情合理(见图框30—3)。创新给企业带来的收益，不仅反映在市场份额和赢利水平的增长往往高于行业平均水平，同时还体现于当年赢利能力的增长。

根据调查，提倡创新的企业还更有可能涉足更具激进性的创新，并且往往能取得成功。而那些已经在过去取得成功的组织则指出，他们的未来计划是：在更多的领域里实现创新(比如，战略、经营以及组织结构等方面)，以及实施比过去更为激进的创新。成功似乎促使企业更愿意去承担风险，为创新营造出更强大的动力。