全面质量管理概述
全面质量管理的定义和概念
全面质量管理（Total Quality Management, TQM）的定义为：
为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理是一种从整体上改进业务有效性的方法，即一项过程，这项过程包含组织中的每一个人，目的是确定客户满意度。因此，全面质量管理关注客户需求，并在这些需求和经营目标之间建立了一种逻辑关联。全面质量管理致力于持续质量提升、培训以及顾客满意。两个核心原则是以人为本和以改进为目标。提高质量的技术有员工参与、标杆学习、外包、缩短周期以及统计过程控制。
全面质量管理的一般原则包括：将优秀作为目标，并在正确的第一时间实现优秀；在每一次交易中，每一个人都是一个客户或是一个供应商，业务中的每一次交易和交易链上的每一个环节，都有一个供应商和一个客户；明确客户需求；客户的看法是主要的；从管理最高层进行承诺；所有的关键产出都是可衡量的；预防但不责备；分担责任；训练和教育；将全面质量整合到经营中，这是一项渗透到企业运营每一个方面的核心经营活动。
对质量的新要求
当代，人们的日常生活及日程安排，完全取决于产品的性能或服务的运转是否令人满意；大城市的电力网、医疗服务和药品、自动洗衣机，以及小汽车等等都毫无例外地对人们的日常生活和日程安排有影响。这种“没有选择余地”(用技术名词来说就是“零冗余”)基本上是社会上出现的某种新情况。这极大地提高了顾客对产品或服务在持久性和可靠性方面的要求。
今天的购买著虽然也还很注意价格，但是同几年前的情况不同。现在他们不仅只是注意价格，而且是把重点放在质量上，也就是按质论价。产品既要有质量，又要有销售得出去的价格。对于顾客来说，价格是一次性的，而质量则是长期性的。
过去几十年来工业产品的质量在满足这些要求方面确实取得了很大的成就，这是大家都熟悉的情况。现在的主要挑战来自于具有多功能和性能要求更复杂的消费品，它要求不断提高各种家用电器和耐用品的效能。当然，一些复杂的设备系统(例如远程的运输工具和空间飞行器)的可靠性已经达到了非常高的程度。总的情况是，质量有了一些改进，但需要做的工作还很多。
当我们考察了在为保证达到高质量标准的另一面活动，就可以看出需要改进的地方还是不少的。由于在设计、制造和售后服务阶段的质量工作做得不好，很多行业在这方面每支出一美元就要增加若干美分的损失。
虽然大多数的质量故障是在工厂内而不是在产品发运之后发现的，但是发现这些故障的费用却非常昂贵，甚至是浪费的。常常有这样的情况，产品开始使用后可能会立即出现的故障，在工厂内却一直没有被发现。想努力维持和加强其竞争力的公司对这些情况是不能熟视无睹的。
当代，质量和安全性的费用额占国民生产总值(GNP)的比例愈来愈高。这笔费用以质量成本的形式增加了制造商的负担，大约占其总销售额的7％～10％。质量问题对于购买者和商人也有强烈的影响；购买者维护和使用产品的费用可以比得上原始购买价格，而商人的退货比率可能等于或大于利润率。
因此，产品质量和安全性已经成为政府和政治集团必须认真对付的一个主要问题。由于严格产品责任的投诉以排山倒海之势涌入法院，所以有可能在2000年的法律判决要由“偏向生产者”转而“偏向消费者”。越来越多的公众关心质量已经成为一种时代的最强音，它将改变我们长期坚持的经济、法律和政治形式。
使产品质量或服务质量达到和维持在顾客所满意的水平是当代决定企业素质、企业发展及企业经济实力的主要因素。相应地，在制订和有效地执行管理和工程大纲以便实现企业的主要目标的过程中，质量正在成为一个首要的导向路标。当代，必须充分有效地组织质量管理(目标、工具和方法)，以便满足市场和企业管理的新要求。
全面质量管理的意义
仅就产品质量而言，有竞争力的公司的目标可以明确地概述如下：提供一种顾客所满意的产品或服务，而其质量是在最经济的成本条件下加以设计、制造、营销和维持的。
全面质量管理的广度及其对于取得企业经营成果的必要性，使它成为管理的一个新的而又重要的领域。由于它注重于管理方面和技术方面的领导，所以全面质量管理已经使得世界各国的许多公司的产品质量和可靠性有了显著的改进。此外，全面质量管理对于降低质量成本也取得了很大的成绩。凭借全面质量管理，公司管理当局就有可能对其产品或服务的质量充满信心，从而用顾客满意的产品拓展市场，增加产品品种，使公司的利润和税金增长。
全面质量管理为积极激励公司的全体雇员(上层管理人员、工人和办公室职员)和公司外有关代表(经销商、维修店人员)重视质量提供了重要的基础。强有力的全面质量管理能力是巨大提高公司生产率的主要实力之一。
有效的人际关系是质量管理的基础。人际关际的主要特点是，它对增强雇员的质量责任感和关心质量有积极的影响。归根到底，是人的双手执行着对产品质量有影响的重要操作。人的技能、态度和质量意识对成功地执行质量管理工作是极为重要的。
完善的技术方法也是质量管理的基础。现在正在使用的各种各样的方法包括：按照用户的要求规定公差；评价元件及系统可靠性的加速试验方法；质量特性分类；供应商评级；抽样检验；工序控制；质量控制管理检测手段的设计；计算机质量数据处理；制订标准；产品质量的评级和评价方法；统计方法(包括X-R控制图和正交设计)；等等。
值得指出的是，其中的一些个别方法长期以来一直被用来作为质量管理的定义。有人把质量管理定义为某种抽样检验方法；有人把质量管理定义为工业统计学的一个组成部份；有人把质量管理定义为可靠性工作；还有人把质量管理定义为检验与试验。所有这些定义仅仅是描述了全面质量管理大纲的部分内容或者方法。这常常导致工业界有关名词术语的混乱。
有些公司已经认识到“质量控制”和“质量保证”这两个术语有其不同的含义。它们分别涉及质量活动的某一方面。而全面质量管理大纲的执行则把这两方面的有关活动构成为一体。
全面质量管理中“质量”的含义
“质量”的本义
质量是由顾客来判断的，而不是由工程师、营销部门或总管理部门来确定。顾客根据他对某种产品或某项服务的实际经验同他的要求(已经表述的或没有表述的要求，意识到的或仅仅是感觉到的要求)对比而作出判断。这样的判断在竞争市场上代表着一种活动目标。产品或服务质量可以定义为：
产品或服务在营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体，借助于这一综合体，产品和服务在使用中就能满足顾客的期望。
衡量质量的主要目的就在于，确定和评价产品或服务接近于这一综合体的程度或水平。
有时也使用其他的术语(例如可靠性、售后服务能力、可维修性等)来定义产品质量。显然，这些术语只是构成产品或服务质量的个别特性。
正确认识这一点很重要，因为在确定某一产品的“质量”的关键要求时，需要在经济上综合平衡，即权衡各种个别质量特性的得失。比如说，某一种产品在其预期的寿命周期中，在预定的使用环境和条件下必须随时执行指定的功能。对这种产品的质量的关键要求当然是要有高的可靠性。然而，生产必须安全又具有压倒一切的重要意义。同时，产品在其寿命周期中必须要有足够的售后服务能力和可维修性。产品要有适合于顾客要求的外观，所以它又必须具有吸引力。当综合乎衡了所有这些特性之后，“恰到好处”的质量也就组成为综合体，它为预期的产品功能提供了最大的综合经济效益，除此之外，它还考虑到产品废弃和服务过后的情况，这就是关于以全面满足顾客要求为主的“质量”的概念。
此外，由于产品或服务本身的变化，这种平衡的结果也会发生变化。比如说，任何产品都要经历其“成熟周期”的四个阶段，每一个阶段都需要有不同的质量平衡。以电视机为例。第一阶段，电视机初次问世，它的质量就在于创新。电视机的购买者首先是受那时还是新玩意的电视机的新颖所吸引。图象不清晰和不稳定、频繁的静电干扰，以及时断时续的运转等等质量问题并不是消费者购买电视机的主要限制因素；他们感到高兴与有兴趣的是能够最早看到“视觉图画”。
电视机的发展历史
随着市场接受数量的增加，电视机产品就进入成熟周期的第二阶段，即“引人注目的消费”。电视机处于豪华家俱摆设之列，彩色电视机代替了黑白电视机，吸引力及外观也成了消费者规定质量的一个重大因素。
第三阶段，即“普遍使用”，电视机成为消费者生活方式的一项内容。成年人收看电视的特殊节目。青少年收看放映流行歌手的演唱节目。始终如一的产品性能和售后服务能力是电视机质量的主要因素。消费者就是根据这些因素来作出购买决定的。
当电视机成为必需品时就进入成熟周期的第四阶段，即商品化阶段。消费者天天收看电视新闻；青少年现在已成了严格的和懂事的观众，他们要求图象具有保真度，以便看清他们所喜爱的节目表演者。可靠性和经济性对于质量是否被接受是必不可少的因素。
上层管理在质量问题上的决定性作用就在于，要认识到在产品成熟周期的不同阶段消费者对质量要求的演变情况。必须有计划、有领导地对不同的质量经营作出必要的改变，因为当其他的公司已经作出了改变之后才想去“赶上”别人，已为时过晚。当产品实际上已进入普遍使用或商品化阶段，而质量管理大纲却仍然处于初期或引人注目的消费阶段，这样的大纲不管它是如何认真执行，也照样无法满足消费者的要求。
当前，决定现代质量的最大的因素就是，许多产品的成熟周期已大大缩短，尤其是由于某些领域新技术发展的步伐加快、消费者的要求越来越高、竞争压力越来越大等原因，成熟周期的时间就更加缩短。
注重于顾客满意的“质量”的含义
尽可能明确地识别所有顾客的各种要求是有效的质量管理的基本出发点。如果没有这样的出发点，随后的管理活动做得再好，也无济于事。
在某些行业中，一直存在着这样一种倾向，“特殊”考虑某些基本顾客的质量要求，而对一般顾客的要求则置之度外。
在“质量管理”这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的。最好”的一般含义。对于工业来说，质量是指“最适合于某些顾客的条件”，而不论是产品(有形的，例如汽车、电冰箱、微波炉)还是服务(无形的，例如公共汽车运行时刻表、餐馆服务、医疗护理)。
顾客的条件中重要的有(1)最终的实际用途(2)该产品或服务的销售价格。于是，这两个条件又反映出产品或服务的10个附加条件：
- 尺寸规格和操作特性；
- 寿命和可靠性目标；
- 安全性要求；
- 有关的标准；
- 设计、制造和质量成本；
- 制造产品的生产条件；
- 现场安装、维护保养和售后服务目标；
- 能源利用和材料保存方面的要求；
- 对环境及其它“外来”影响的考虑；
- 顾客使用产品的费用。
考虑这些条件的目的在于，在产品或服务的成本和顾客出得起的价格二者之间求得恰当的平衡，以便确定质量，其中包括安全性这样一些重要要求。例如，位于纽约州北部地区的一家冲孔制造商面临着加工4in垫圈的两种选择。一个是，公司使用现有的冲膜和标准材料加工垫圈，销售价每件0.25美分，但是它的质量在超负荷和高温的条件下没有保证。另一个是，公司采购特殊的冲模和特殊的材料加工垫圈，销售价每件2美分，而且在超负荷和高温的条件下，其质量也有保证。
同该公司销售部门签订合同的顾客对垫圈的质量并不在乎，但非常重视价格，因此公司决定利用标准材料加工0.25美分的垫圈。这就成了公司的“优质”产品，因为工厂的产品条件反映了顾客的要求。
全面质量管理的范围
全面质量管理的基本原理及其同其他概念的基本差别就在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
全面质量管理的范围很广泛，因为任何产品的质量都受到工业生产活动循环各阶段工作的影响：
- 营销。评价顾客想要而又买得起的质量水平。
- 工程。把营销评价的结果转化为产品的质量标准。
- 采购。选择零件和材料的供应商，同供应商保持联系。
- 制造工程。选择工装夹具和生产工序。
- 加工控制和现场作业。在零件加工、部件装配和总装配中实施控制。
- 机械检验和功能试验。检查符合产品质量标准的程度。
- 装运这一环节影响到包装质量和运输质量。
- 安装和产品售后服务。按照正确的说明书安装机器，做好售后服务工作，以便确保机器的正常运转。
产品质量和质量成本实际上是在工业生产活动的整个周期中确定的。这就是为什么不可能仅仅依靠检验、产品设计、解决废品问题、操作者教育、供应控制、统计分析，以及可靠性研究等项活动单独执行质量管理的真正原因。当然，每一项活动对于质量管理也都是必要的。
公司内所有的主要直线部门(例如营销、设计工程、生产、工业关系、售后服务，以及其他关键部门)都必须开展全面质量管理活动，都应该对提高和维持质量，对提高全面质量管理效能，作出各自的贡献；即使这些部门在设备和人员、相互之间的关系结构、信息流，以及管理和控制等方面有时会有所变化，也都应该如此。
同传统的检验工作一样，在全面质量管理中的质量管理部门仍然着重于对确保装运的产品的质量负责，但是它的范围更广阔一些，它要按最适宜的质量成本向顾客提供质量保证。
全面质量管理并不是把质量管理人员看成是检验员，而是看成是质量工程师和质量经理。这些人员在有关的产品技术、现代系统工程、系统管理等方面都具有一定的知识，而且在统计方法、人的行为和激励方法、检验与试验技术、可靠性研究、安全生产，以及改进和控制质量的方法等方面又都接受过训练。
传统的检验活动的主张是“严格把关，不放过不合格的零件和产品”，而全面质量管理的主张是：“一开始就不出错”，把重点放在预防废品，以便做到在相当大的程度上不必进行日常的检验。因此，质量验证的负担就不仅是落在检验人员的身上，而且也落在同对零件和产品质量负有责任的人员身上(例如设计工程师、销售计划人员、经理、技师、装配工长、供应商，以及维修工程师等等)。
全面质量管理对整个组织的影响
全面质量管理的深度不仅包括质量管理部门的活动，而且更重要的是包括整个公司组织内各部门之间互相依存的质量活动。或者可以这样说：全面质量管理对整个公司组织的影响涉及在管理上和技术上开展以顾客为中心的质量活动，而这种质量活动是公司上层管理部门和营销、工程、生产、工业关系、售后服务以及质量管理等部门的基本职责。
这种影响的重要意义就在于，对很多公司来说，今天对提高质量韵要求大多数来自于以检验与试验为中心的传统质量控制部门以外的其他部门。传统质量控制大纲的广度和深度都不够：它局限于某些生产工序，而按现在的要求和概念来说，这些工序又根本无法生产出前后一致的质量；它局限于某些产品设计，而这样的产品又是根据过于狭隘的技术观点来设计的，不是以保证顾客的实际使用；它局限于产品的售后服务，而这样的服务是按“急救绷带”的形式提供的，不可能使产品的维护保养达到必要的水平。
有效的全面质量管理大纲则按设计的基本构思、工序的基本装置，以及售后服务的范围把产品设计、生产工序和售后服务的内容包括在大纲中，因为为了达到现代市场所要求的质量水平，舍此别无他途。
例如，在没有执行全面质量管理大纲之前，营销部门关于明确质量活动(其目的在于确定用户想要的质量)的效果是非常之差的。同样，工程设计部门只是按定量的规格和图纸来表述质量和可靠性，常常也就只是勉强合格。如果营销部门和工程部门没有按实际要求明确规定规格，那么不管你怎么强调，对于顾客满意有影响的工厂质量控制和供应商控制等活动的效果就总是有限的。
现代全面质量管理大纲的基本作用之一就是，在营销、工程，以及生产部门中树立以顾客为主的质量观点。因此，公司组织内的每一位雇员，从上层管理到生产工人，都必须参与质量管理。
对企业的质量成果采取积极的态度，这一点非常重要。确实，很多人由于经历和教育的原因总把企业的主要工作看成是价格、生产和销售，而把质量摆在后面。这种情况起源于传统的企业培训内容，它常常把价格看成是经济活动的主要决定因素，而把质量看成是次要的因素一笔带过。
树立这样的积极态度对于现代企业组织可能也是重要的。比如说，营销部门的产品计划工作有时会按一般的方式来对待质量要求。即使是很重要的技术工作(例如产品工程和设计工程)也常常是把技术和新颖看成是压倒一切的产品研制目标，而对质量则认为是无关重要的技术要求。
强大的全面质量管理能力是当代公司在管理和工程方面的主要优势之一，它是增强经济活动的中心环节。全面质量管理大纲的实施，显然扩大了现代公司质量管理工作的内容，也加深了我们对质量管理这一重要概念的认识。全面质量管理包括从产品构思、生产到售后服务全过程的全部内容。
全面质量管理的基础：系统工程和管理
全面质量管理要求用有效的方式把很多人的活动同大量的机器和信息结合成为一体。因此，它涉及相当多的系统问题，而系统方法则是全面质量管理本身所固有的方法。
历史上，“系统”(system)一词的含义非常广泛，从办公室的办事手续和“文书工作”到计算机程序的“软件”和计算机系统的“硬件”。就质量管理而言，“系统”的含义包括从工厂查明并排除问题的工作步骤到一整套操作指导书和各种手册。
经验表明，系统的这些内容还嫌过于狭窄。有效的质量管理要求把所有有关的工作(文书工作、软件、硬件、手册等)有机地协调起来，要求把人、机器、信息等的质量活动纳入健全的质量体系中。质量体系的定义是：
在保证顾客的质量要求和更加切实可行的经济的质量成本条件下，对于指导全公司和全工厂人员、机器和信息的协调活动的有关技术和管理程序，以及运行机构等所作出的统一规定，并用文件加以表示。
明确而完善的质量体系是整个公司组织范围全面质量管理的强大基础。如果没有这样的体系，公司的“全面质量管理”就只能是口号，在口头说说而已。而处理危机和对顾客意见作出反应倒是这种“质量管理”的实际情况。在这种情况下，质量可能是认真安排目标和活动的成果，可能是在营销、工程、生产、售后服务、质量控制过程中各项个别活动(有时是一些没有联系的活动)的最终成果。这样的质量是以人们的真诚愿望为基础，且不是以公司的大纲明确规定的严格的定量的质量目标为基础。
同上述情况相反，健全的质量体系为有效的，以预防为主的控制提供管理和工程技术基础，它把人、机器和信息等三方面经济合理地构成为有机的整体(现代公司和工厂经营的特征)。
系统工程和系统管理的新技术是质量体系的建立、健全和运转的重要基础。对于质量管理部门的工作有影响的基本技术和管理如下：
- 系统工程很可能提供了现代质量工程师的基本“设计技术”；
- 系统管理很可能成为质量经理的基本管理指南；
- 系统经济学，特别是有关正式的质量成本核算很可能为总经理提供了在经营管理方面的主要的指导和控制重点。
全面质量管理的两个核心原则
全面质量管理是一个由高层管理者领导、整个组织全面支持的综合方法，致力于持续质量提升、培训和顾客满意等活动。
全面质量管理有四部分：
- 把持续改善放在首位；
- 让每个员工参与进来；
- 倾听并向顾客和员工学习；
- 用正确的标准识别和消除问题。
这些可以总结为全面质量管理的两个核心原则(two core principles of TQM)：
- 以人为本——组织中每个参与的人都要以传递顾客价值为目标；
- 以改善为目标——每个人都应该努力持续地改善工作流程。
下面我们进行更深入了解。
1.以人为本：采用全面质量管理的组织将人视为最重要的资源——不仅包括生产产品或提供服务的人，还包括接受产品或服务的人。这样，员工、供应商和顾客都掌握更多的决定权。
以人为本遵循以下假设：
- 传递顾客价值是最重要的。全面质量管理的目标是关注人、资源和工作流程，通过产品和服务为顾客创造价值。
- 如果给予授权，员工将以质量为重点。全面质量管理假设如果被授权，员工和供应商将注意改善质量。如果顾客能够表达想法，他们也是这个流程中有价值的一部分。
- 全面质量管理要求培训、团队合作和跨职能努力：员工和供应商需要很好的培训，他们必须进行团队合作。团队合作非常重要，因为许多质量问题会在部门间扩散开来。比如，如果汽车或手机设计专家和市场营销专家交换意见(或者顾客和供应商之间)，他们会发现在车里用手机的真正挑战不是打电话，而是在时速65英里时要按11个小小的按钮才能打电话。
2.以改进为目标：美国人似乎喜欢大框架、大设计和快速项目。当然这些方法有它们的立足之地，但海外的质量运动的经验是：成功就是持续不断的小改进。持续改进(continuous impmvement)定义为在组织的各个部分持续微小的、不断增加的改进——所有产品、服务、职能领域和工作流程。
以改进为目标遵循以下假设：
- 第一次就做对花费更少。全面质量管理认为第一次做对比重复工作要好。明确来说，创造高质量产品和服务要花费很多——比如培训、设备和工具。但是这比处理质量差的产品花费要少些——比如防止顾客流失、废弃材料、把时间浪费在重复工作上、频繁的检查等。
- 持续做小改进更好。基于这样的假设，即持续改善是每天的事情，任何改进都不会太小，在任何时间都必须不断致力于让事情变得更好一点。
- 必须遵守精确的标准来消除偏差。全面质量管理强调在工作流程的每个环节都确保精确数据的收集。它也强调精确标准的应用(就像我们讨论的标杆学习)去衡量进步、消除偏差，这是许多质量缺陷的根源。
- 必须有高层的强有力承诺。员工和供应商不会聚焦于小的持续改进，除非管理者不仅是在嘴上支持高质量工作。例如，2008年，丰田的总裁把公司做成世界上最大的汽车公司定为目标，给他的员工写了一篇满怀激情的呼吁，让他们承担起丰田轿车和卡车的质量责任。
全面质量管理的三个基本要素
质量第一
尽管我们必须认识到量(生产出产品的数量或者服务过的顾客的数量)是很重要的，但是在全面质量管理原则下质量应该处于第一位，因为管理层知道，较高的质量能使一家公司不论在国内还是国际上都处于优势的竞争地位。
案例：凯利女士决定在家乡镇上开一家小的熟食店，这将会和另一家已经开了二十多年并有着极好声誉的熟食店进行直接的竞争。在这个镇上。这两家熟食店能同时存活下来吗?很多观察者都说她坚持不了一年。但是凯利女士采取了一种新的模式，即全面质量管理方式。她购入了质量最好的食物和其他用品，并花了更多的时间来准备菜单上所有的菜，而且她和其他的兼职员工们还为顾客提供高质量的服务。她把注意力都集中在让顾客满意上，甚至在某一名顾客生病时她免费为他提供送货上门服务。结果怎样呢?在两年之内她的经营就红火起来了。凯利女士高质量的服务标准给了她相当的竞争优势。
从客户出发
在过去，许多公司不分大小都把他们争取质量的努力局限在最好的生产线所生产的产品上。对质量的控制是一种内部的努力。在全面质量管理原则下，对质量的把关都要以客户作为出发点和归宿。所需的策略非常简单：用你们的产品和服务使客户感到满意，并使他们拒绝你们的竞争对手而在你们公司门前排起长队。即使需要等他们也会更偏爱你们的产品和服务。
案例：汉克不顾朋友们的反对购入了必需的器材开始了他的泳池维修保养服务。他的策略是：即使得使用和竞争对手相同的器材和药物，他也要使得客户对他的服务感到满意。汉克怎样才能实现这个目标呢?如果他听说某位客户要开“泳池派对”，他就会在不收取任何额外费用的条件下在派对开始前做额外的清洁工作。他花时间去倾听客户们遇到的问题，即使这些问题和他的服务无关。他定期地对所有的泳池供热系统和清洁器械进行检查和维修以避免出现突然故障。汉克一贯的态度就是顾客第一，而且他采取了一些他的竞争对手没有采取的额外步骤。最后结果如何呢?现在汉克已拥有了三辆提供服务的卡车，并且他的公司已经是他所在社区里最好的公司了。
员工责任制
在全面质量管理原则下，每个人都应该对自己的行为负责。责任意味着频繁地对自己的表现进行回顾总结，在客户不高兴时进行进一步的跟踪服务，当一件不尽完善的产品过早地落入客户之手而使客户觉得不满时一定要有耐性。简而言之。每个人都应该做好自己的本职工作并且要承担起自己的责任把工作做得尽善尽美。那些不遵循高质量标准的员工们将重新接受培训。被辞退或者干脆去找另一份工作。
案例：当希尔维亚被一家高技术产业工厂雇佣并受训去做高精密度的工作时，她非常惊讶地发现在头两个月里她将要通过每周一次的工作表现复审，两个月之后则是每月一次进行复审。他发现的另一件事则是高质量标准已经渗透了整个公司，并且她那些成功的同事们都以自己在生产出最好产品的过程中发挥的作用而感到自豪。在她的实习期结束后，她的主管对她说道：“希尔维亚，我们非常高兴你能成为我们公司的一员。并且我们也为你能够在不牺牲质量的情况下实现了超过平均水平的产值而感到满意。我觉得你能够成为我们这个高质量团队里面的一位高素质员工。尽管我们的标准很高而且压力很大，但是不久之后你就会发现在这里工作会得到很大的满足，而且我们也有可以放松的休息时间并能得到很多的乐趣。”
在保持高产量的同时又要保证质量是今天所有企业要解决的首要问题。这个变化就是美国会在国外市场上取胜的首要原因。
案例：国际商业机器公司(IBM)和通用汽车公司的全面质量管理经验教训
你可能听说过有一个时期IBM曾在困境中挣扎，它不得不裁员并努力使自己适应国际商业运作的新规则。IBM曾经被许多商界总裁认为是世界一流的国际化公司。问题是IBM的规模变得太过庞大，管理分层也太过复杂。而且由于某些原因他们忽视了顾客的意见。这家公司致力于生产它那世界闻名的电脑但却并不能很好地解决客户的问题。结果如何呢?一些小的电脑公司(如苹果，微软等)乘虚而入并在客户服务上做得更为出色。IBM被迫承认自己的经营方法(模式)已经过时了。它在一种错误的参照框架下运营。接着发生了什么事呢?IBM采取了一种全面质量管理的模式——从顾客出发然后从下至上工作。今天IBM又恢复了原来的面貌并且比任何时候都更加强大。
通用汽车公司也进行了类似的模式转换。通用汽车公司把占据美国的汽车市场视为理所当然的事。顾客们总是会去购买雪佛兰、别克和凯迪拉克，它的市场份额不会发生任何问题，因此它为什么要进行改革呢?有什么必要呢?但是汽车购买者发现有些日本产的汽车更为可靠、更省油、需要的保养费用更少，而且经营者对顾客的需求更为负责。结果通用汽车公司失去了一部分的市场。哪一步走错了呢?正如IBM一样，通用汽车公司也没有倾听顾客的意见。这会导致什么结果呢?通用汽车公司的设计师们变得极为忙碌。他们从产品的附件装配到最后的整车装配再到市场发售都以客户需求和质量为基础。就像IBM，通用汽车也开始以不同的眼光来看待自己的公司。今天通用汽车正在重新赢回客户，他们的全面质量管理策略正在发挥作用。
爱德华·戴明对改善质量的贡献
许多日本产品改善质量的推动力源于美国顾问爱德华·戴明(和约瑟夫·朱兰)的思想。之前，弗雷德里克·泰勒使工人生产率最大化的科学管理思想一直被广泛运用。但到20世纪50年代，科学管理导致严格的、对员工和顾客不负责任的组织出现。戴明管理(Deming management)作为一种新的挑战，提出了让组织更负责、更民主、更节约的理念。这些包括以下原则：
- 质量应针对顾客的需求。戴明在书中提到，“顾客是生产线中最重要的一环。”每个工人在产品或服务上的努力应以满足最终使用者的期望和需求为目标。
- 企业应以改善系统为目标，而不是责怪员工。戴明认为美国的管理者一直更关注将问题怪在工人身上，而不是组织的结构、文化、技术、工作制度和管理——也就是“系统”。通过善待员工、倾听他们的想法和建议，管理者能够提出产品和服务的改进方法。
- 提高质量可导致扩大市场份额、提高企业前景、增加雇佣。当企业致力于提高产品或服务的质量时，他们减少浪费、减少延误、更有效率、更低的价格和更高的质量导致更大的市场份额，也就提升了企业的前景，增加了雇佣。
- 在硬数据的基础上运用PDCA循环提高质量。戴明提出应在硬数据的基础上提高质量，实现它的过程就是PDCA循环(PDCA cycle)，即计划⇒执行⇒检查⇒行动循环，运用观测到的数据持续改善运营(见下图)。
质量改进的PDCA循环
全面质量管理的演变
质量管理的发展已经经历了整整一个世纪。从历史的观点看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作的方法方面就发生了重大的变革(见下图所示)。概述如下：
质量管理的演变
质量领域发展的第一阶段，操作者的质量管理，是直到19世纪末的制造工作本身所固有的。在这种制度下，一名工人，或者至少是很少的几名工人负责加工制造整个产品。因此，每一名工人都有可能对其个人工作的质量实行全面控制。
20世纪初，演进到工长的质量管理。这一时期，现代工厂大量出现。在这样的工厂中，执行相同任务的个人被划归为一组，以便工长可以指挥他们，于是，工长对工人的工作质量就负有职责。
在第一次世界大战期间，制造体系复杂起来了，对生产工长报告工作的工人人数大量增加。第一批专职的检验员就是在这种情况下出现的。进而进入了第三阶段，被称为检验员的质量管理。
这一阶段到20年代和30年代达到了高峰，出现了从生产组织中单独分离出来的大型检验组织。这一做法风行一时。到第二次世界大战，由于大量生产的要求，质量管理需要进入第四阶段，也就是现在我们所说的统计质量控制。实际上，这一阶段是检验阶段的扩展，归根到底是使大型检验组织更有效。为检验员提供了一些统计工具，例如抽样检验法和控制图。统计质量控制的最有意义的贡献是，它提出了抽样检验而不是100％检验。但是，质量管理的工作仍然局限于生产领域，因此，发展相当缓慢。
统计质量控制发展缓慢同技术和统计概念的发展困难多少有些关系。这些概念(例如控制图和抽样检验方案)在很早以前就发展起来了。阻碍这些概念发展的是，企业和政府机关不愿意和没有能力采取措施去运用技术和统计工作的研究成果，例如改造某一车床以提高工序能力；拒收一批进厂材料和停止生产；向设计工程师建议，在新产品投产前运用正交设计法研制和评价新产品；等等。
现行的决策机构通常不可能运用根据统计方法的研究成果而提出的建议。当然，现行的检验组织、统计质量控制的协调人，以及兼职宣讲质量管理课题的设计工程师等也不可能有效地运用这些建议。需要办的事情基本上仍然是生产现场的检验工作，而这些工作从企业管理的角度看从来也不可能是真正重大的质量问题。
这就必须进入第五阶段，全面质量管理。只有当公司着手建立一个产品质量决策和运转的专职组织机构，并且能够有效地运用质量管理的成果，这样的公司才能获得高质量、低成本的真正成果。这样的组织机构可以定期地而不是偶而地审查设计：可以分析工序的成果并对制造过程和供应货源采取控制措施；必要时可以下令停止生产。此外，它还为早期的质量管理统计工具和后来又发展的许多方法和技术的结合提供了条件。这些统计方法和技术主要有计量技术、可靠性技术、质量信息技术、质量激励等。
由于全面质量管理对管理和工程技术实践的重大影响，这就为80年代以及未来的发展提供了基础。质量管理将逐步超出其原来的范围，我们称之为TQM(Total Quality Management)，而质量将成为企业的新的主要战略。
全面质量管理在现代企业管理中的地位
质量作为企业新的主要战略的重要意义，已经得到了人们的重视和注意，企业经理已经懂得了这样一条“公理”：可销性+可生产性+生产率=盈利性。只要稍稍一想就会明白，全面质量管理对这一“企业公式”的每一要素都有重大作用。
全面质量管理提高了可销性，因为在全面质量管理的条件下，各种质量水平和保持这种水平的成本是在市场计划中加以权衡比较而确定的。所以，制造出来的产品能够真正做到既满足顾客对产品质量的要求，又使顾客付得起那样的价格。
它改进了可生产性，因为质量管理分别向设计工程师(在研制新产品时)和制造工程师(在制订工艺时)提供了有经验依据的指导。这样的指导可采取多种形式，比如说，考虑新的设计标准同制造工厂的质量能力之间的相互关系。
由于强调积极的质量管理而不是事后挑出废品或返修，因而提高了生产率。这样就可以在不需增加生产成本或降低单位产品的生产率的情况下增加可供销售的产品数量。进一步说，对于进厂材料采取积极措施常常也会提高制造设备的生产率，因为防止不合格的材料进入生产线，就不致浪费熟练工人的工时和昂贵设备的台时。
由此可见，全面质量管理对于影响盈利性的三个要素都有强大的推动力。通过认真地分析顾客的欲望和需要，就可以提供具有这样质量的产品，诱发顾客购买，从而提高可销性。如果按照可生产性的要求来确定产品的设计质量和制造工序的质量，那么，制造成本就可能大大降低，还可以降低召修费用或产品责任诉讼费。由于制造能力同设计质量相适应，所以生产率会随着单位产品成本的降低而提高。因此，企业经理就在全面质量管理中得到了一种能够提高盈利性和加速现金流量的有效工具。