什么是企业资源

所有企业都能列出一长串资源和资产。对许多企业来说，企业资源是业务中最容易识别的部分。有些资源(如车间和设备)可以估价并轻易出售，而另一些资源(如员工和专利)则不容易估价，也很少出售。例如，对日本丰田汽车公司来说，任何一种资源都很重要。公司内部的资源行动体系，或者说资源和行动之间的匹配，使得丰田公司能够在行业中保持竞争优势。

企业资源的分类

仍以丰田公司为例，企业资源可以分为三类：有形资源、无形资源和人力资源。

1.有形资源

企业的有形资源很容易辨认。它们通常包括企业的车间和设备，或是用来生产产品的工具。其他种类的有形资源包括地产、库存、原材料以及计算机系统。在丰田公司，有形资源数量庞大且十分重要。例如，丰田在全世界拥有64家制造公司，其中13家在北美。这些汽车制造设备组成了丰田资产负债表中数额最大的资产(930亿美元)。”它还在全世界范围内拥有许多地产，这也是丰田有形资源中的重要部分。

丰田公司的战略是将有形资源(汽车生产车间)安置在美国收入水平较低的农村地区。20世纪80年代，美国政府开始限制进口车辆数量，丰田公司的这一战略就在那时产生。通过在美国本土建造生产车间，丰田公司越过了政府的限制。为了克服美国本土劳动成本高的问题，丰田公司将工厂建在农村，远离了传统的汽车制造产业区(如底特律)。凭借这一战略决策，丰田公司得以降低劳动成本，并从想要吸引产业进驻农村的本地政府那里获得了让步筹码。

2.无形资源

企业的有形资源很容易被观察到，但无形资源则不同。无形资源通常包括企业内部流程或系统、品牌、专利、技术、文化以及知识产权。对制药公司来说，无形资源是最为重要的，如专利。以辉瑞制药公司为例，在长达20年的时间中，公司一直持有其拳头产品立普妥的专利，使得公司能够在产品定价上享有极大的自由裁定权。然而，一旦专利到期，一般制药商就可以获得这种技术，并以不贴牌的方式生产同种药物。当立普妥这样的药物失去专利保护时，其他制药商掀起低价竞争，生产这种药物的企业必然会预见到营业收入大幅下跌。

丰田公司的无形资源不太容易描述，但这些资源同样很重要。丰田公司之所以能成为一家传奇企业，是因为它建立了丰田生产体系。这个体系将生产线和汽车组装流程相结合。虽然生产线看起来和其他汽车车间并无二致，但其背后的机理和管理流程却与其他车间极为不同。例如，在每位工人的头顶有一个叫作安灯拉绳的装置。当工人在自己的操作平台上遇到问题时，可以按下安灯。如果这个问题在一定时间内无法修正，那么工人或管理员会重新按下安灯，整个生产线停止工作，直到这个问题得到解决。这种机制背后的意义是防止制造环节的错误累加，避免返工成本。丰田公司鼓励所有生产线上的员工想办法让自己的流程更有效率。虽然听起来很简单，但丰田的竞争者却发现这个体系根本无法复制。丰田生产体系与丰田公司内部的生产环境密切联系。丰田公司的品牌传达出产品的高质高效，也是丰田公司另一项重要的无形资产。

3.人力资源

企业的人力资源包括从基层员工到CEO在内的各个级别的员工。以咨询公司或会计师事务所为例，尽管这些企业都建立了专有流程、模型或框架，帮助客户解决问题，但它们最重要的资产却是自己的员式，即这些提出观点和模型构想的人。当一个明星执行专员或客户经理离开公司时，公司相当于损失了一大笔财富。

丰田公司的人力资源与它的有形和无形资源一样重要。前面提到，其他汽车生产商这几十年中一直非常羡慕丰田的生产体系。全世界的管理者和学者都仔细研究了这一模型，希望为这个模型找到其他工业应用。虽然这个体系中的某些结构要素(如安灯拉绳)非常重要，但丰田生产线的员工也扮演了同样重要的角色。丰田雇用的员工不仅需要拥有一定的技术技能，还需要具备一些关键素养(如排除故障的能力、创新思维以及团队合作意识)。

我们从这些案例中可以看到，丰田借助自己各种各样的资源，建立起这个著名的生产体系。而丰田公司这些成功之处已经引起了客户和竞争者的关注。事实上，丰田公司最近超过通用公司，成为世界上最大的汽车制造商。此外，丰田公司在过去10年中一直是最盈利的汽车制造商，当它的美国对手面临亏损时，它依旧在盈利。许多公司试图将丰田生产体系复制于自己的工厂中。为此，许多企业申请并获许参观丰田的车间，近距离观察这个生产体系究竟如何运作。

你可能会问，“为什么丰田公司会允许自己的竞争者窥视自己最值得夸赞的生产体系?如果竞争者复制这些行为，获得了相似的资源，并削弱了丰田的竞争优势，那该怎么办?”

具体情况是这样的：企业的活动和资源很重要，但活动和资源本身并不是完备的。企业必须建立一套体系，让这些活动彼此协调，从而帮助企业培育出某种核心竞争力，建立长期的竞争优势。丰田公司知道其他公司或许可以复制生产体系中的某些活动，但没有公司能够复制整套体系。对丰田公司来说，所有活动之间的匹配、协调，才是竞争优势的真正来源。