企业行为惯性概述

作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势，企业行为惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当，诸多曾经成功的企业亦常常因此遭受最终失败的厄运。成功常孕育行为惯性，行为惯性则易导致失败，但企业失败并非其成功的必然结果，坠入行为惯性之中的企业当选择有效的方式获得复兴。

很多企业常将其独特的战略设计、运作程序、关系网络与价值理念融为一体而构建其致胜体系，并由此求得其消费者群体多样化、雇员人才济济、企业融资便畅与投资回报丰盈以及竞争对手的欣赏兼效仿，企业诸多领域的成功极易强化企业按其成功模式继续行事。

企业行为惯性的表现形式

实践证明，企业行为惯性妨碍企业对其环境变化作出快速反应，并体现为四种主要形式。

1．战略设计蒙蔽经营视线

基于一定理性分析模式的企业战略设计旨在明晰企业的入主行业、竞争对手与竞争手段、目标市场及其范围等企业的诸多关键层面，以期以此指导企业开展经营。但在实践之中，战略设计常令企业始终专注并仅重视于某些方面，而妨碍了企业去发现新的选择和机会，抑或战略设计一定程度上对企业经营视线的蒙蔽造成了企业经营的弱视与短视。上世纪70年代，施乐公司基于对市场竞争形势的分析，将IBM和柯达公司视为最大的竞争对手，并在将自身专利技术当作不可逾越之防线的同时，尚拟以40000台产品的销售和服务作为其竞争筹码。施乐公司的战略设计驱使其极力遏制传统竞争对手IBM和柯达公司对自身市场的侵蚀，却忽视了来自诸如佳能和理光之类公司的威胁。当意识到新的竞争与威胁之后，施乐公司匆忙并草率地转而对抗日本公司，却未能专心将其当时处于领先地位的某些微电脑技术加以更高层次的突破，从而后来又丧失了新的发展机遇。施乐公司的经历生动例证了战略设计对企业经营造成的弱视与短视。然而，令人可悲的是，战略设计演变成为障眼物在多数情形之下却已是一种规律，趋于僵化的战略设计更是如此。　

2．运作程序变成倒行公事

当企业决定推陈出新之时，其员工常会以种种方式进行尝试，但是，一旦找到某种具有特别效率的方法，企业便会极力使其转化为固定的运作程序，并因此停止寻找其他可资的方法。依赖固定与统一的运作程序，员工将其更多的时间与精力投入工作，并依其按程序行事的经验提高生产效率。然而，运作程序在被固定与统一的过程中，逐渐演变为一种例行公事，新的可资选择的运作程序亦不再具有尝试的机会。麦当劳事例是此行为惯性的典型。上世纪90 年代初期，快餐巨人厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节。在几年之中，公司在其总部统领之下，坚持不懈地推行其标准化操作程序，用统一性和实效性吸引消费者并打击其竞争对手。然而，90年代中后期，麦当劳开始墨守陈规，在消费者日渐寻找各种新的健康食品的过程中，其诸多竞争对手改变了投资方向，并开辟了新的餐饮项目，但麦当劳对此却反应迟钝。与其新兴竞争对手相比，麦当劳传统的批量化的生产程序日渐成为一种弱点，而且，其事事均由总部干预与批准的机制使公司的创新亦受到了窒息。麦当劳运作程序的固化使其他可资选择的程序与创新遭受排斥与抑制，麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后，其餐饮业的传统地位也日益因其行为惯性受到挑战。

3．稳固关系限制灵活发展

多数企业与其员工、消费者、供应商、分销商以及投资商之间均建有稳固良好的关系，以期依赖企业经济活动基础与社会关系基础的融合而巩固企业的整体基业。但是，当条件发生变化之时，企业既有的稳固关系将变成其灵活发展的任指。

其一，与其消费者过于保持现有关系有碍企业新产品的开发与新市场的开辟。通过与其消费者保持密切关系，基林酿造公司（kirin）曾经控制了战后日本啤酒市场六成以上的市场份额，但因其过于维持与其既有消费群体的稳定关系，却忽视了开辟当时极有成长前景的干啤市场，其竞争对手正是通过开辟并主导新兴于啤市场而取代了基林公司在啤酒酿造行业的领头羊地位。

其二，与员工早先发展的关系有碍企业适应环境的变化。苹果公司的一流技术与引人入胜的合作文化曾经吸引了无数也上最富创新精神的工程师，但当公司决定通过降低成本与强化管理而迅速进入市场之时，其高层管理却发现工程师拒绝改变其既往行事方式，公司的任何严格控制亦因此均以失效而告终。公司与员工之间的轻松合作关系曾经推动了公司的发展，至此却成为公司寻求新的发展的限制。

其三，企业与销售商的稳定关系同样也会成为企业灵活发展的桎梏。当戴尔电脑公司借助直销方式在竞争激烈的PC市场确立其领先地位之时，惠普和IBM公司却生怕由此引起其分销商的反对而迟迟未敢效仿，等等。诸多国际知名企业的生动经历充分例证，在条件变化之时，既有的各种稳固关系易使企业坠入行为惯性之中，企业的灵活发展亦因此受到限制。

4．价值理念变成僵化准则

作为在企业成长与发展之中积淀下来的系列根深蒂固的理念，企业价值观以其凝聚力团结并激励员工积极支持企业的各项活动，但在企业进一步的发展壮大之中，企业先前的价值理念可能会逐渐演变成为僵化的准则。一旦充满活力的价值理念蜕变为冷漠僵化的教条，其既有的激励与团结功能亦将日渐失去。荷兰壳牌石油公司生动例证了曾经生机勃勃的价值观却因僵化而阻碍了公司的进一步发展。壳牌石油公司早先充分给予其公司经理们以相应的自主权，依赖分权管理而在全球市场获得了良好发展，分权理念亦因此深植壳牌石油公司。但是，当石油价格在90年代大幅度下降之时，壳牌石油公司依然对其经营自主权的分散坚信不移，结果，价值理念的僵化未能使公司迅速在全球统一降低成本而开展合理的经营，以致其市场份额一度巨减。

如何消除企业行为惯性

当企业清醒地意识到原有的成功模式已经阻其适应变化而获得新的成功发展之时，如何消除行为惯性便成为企业的重大现实问题。对此，有的企业选择革命，有的则基于既有传统而寻求复兴。在此，我们可从生动的例证分析之中获得启示。

1．激进的革命

美国菲尔斯通轮胎公司（Firestone）的长期成功给其提供了一种强烈而统一的信念，即坚守公司的战略与价值观、公司与客户和员工的关系以及公司的投资程序。当其行业竞争对手法国麦舍林公司（Michelin）强力介入并将主导美国市场之时，菲尔斯通公司开始意识到阻碍其继续成功的障碍在于其行为惯性。于是，高层管理迅速引进一位精明强干的总经理，以期其能扭转局面。然而，该总经理却选择了激进的组织革命形式，立即关闭了国内14 家轮胎工厂之中的5家，中断了同某些消费者维持了多年的关系，在资本预算程序上亦用自上而下的方式取代了自下而上的方式，并从外界引进了一批人才入主公司担纲关键职务。尽管新任总经理使费尔斯通公司免于破产，但其革命却使公司既有发展的基础遭受严重破坏，而公司并未获得良好发展，以致公司日后仅获得了短时的独立。

2．渐进的扬弃

让时光回到1993年，其时盖斯特勒（LCerstner）执掌IBM公司。此前，公司三年之内亏损160亿美元，被《财富》杂志称为一条恐龙。对此，盖斯特勒并不主张发动激进的组织革命，而是选择了另一条思路。

其一，在改组公司僵化死板的企业文化与权力降低成本的同时，维护并巩固 IBM的传统力量；

其二，突出IBM公司既有的责任感与稳定安全，并承诺将其消费者带入网络世界；

其三，维持公司制造业务的同时，积极扩大软件开发及用户服务与培训，以期以此一揽子满足消费者需求。盖斯特勒以渐近扬弃而非激进革命改组IBM，以其股价增长4倍而获得成功复兴。菲尔斯通公司的激进革命使其苦心经营多年而获的体系遭受巨大冲击，并最终因此饮恨，IBM的渐进扬弃却无疑为面临巨变的各类成功企业提供了一条极好的经验。

企业既往成功的巨大魅力常使企业曾经赖以成功的战略设计、运作程序、稳固关系以及价值理念等随着时间的推移而僵化，企业因此坠入行为惯性之中。试图以激进的组织革命方式消除企业行为惯性，虽然能切断同过去的联系，但无助于企业迈向未来；在环境变化之时，尊重企业传统，以渐进的方式扬弃企业的战略设计、运作程序、关系网络以及价值理念，则有助于坠入行为惯性之中的企业获得复兴。