企业文化的形成过程

企业文化随企业确立其使命、战略和目标而开始形成，并意味着企业的整个系统将持续运作、逐步稳定，同时企业文化也将随环境变化不断调整。这些决策与实践将沿着文化构件一价值观一企业品格的路径不断增加其被强调和重复的次数，直到扎根于企业中为止。它们通过影响成员的思考、感受和行为方式来塑造文化。

家得宝的创始者们是基于要为顾客提供比所有其他同类企业都好的服务这个想法而建立公司的。这一想法影响了他们如何分配公司资源，怎样进行门店建构，同时也决定了他们会如何看待与顾客交流以实现公司目标这一问题。所以，尽管鲍勃·纳德里在接任公司CEO后试图彻底改变这种企业精神，用自上而下重视运营业绩和效率的文化替代之前以客户为中心的文化，但这一行动的结果是与现有文化发生明显冲突，因此纳德里也很快被新的CEO代替。

当企业的成员们开始自发地进行互动，并建立起共同的行为规范时，文化也就在企业中快速地形成。在一个正式的企业中，文化的核心部分通常是由创始人开始搭建的。创始人往往是在自身经历的基础上，带着对建立某些企业品格的很强冲动而创办企业的，也是这些想法让他们产生要创造某种新事物的欲望。

创始人的作用

创始人对企业文化影响的大小取决于他们参与企业运作的程度。创始人拥有若干施加其影响力，将某种文化融人到企业中的方法。

• 他们消除由风险带来的紧张感的能力。因为创始人承担了公司大部分风险，所以他们对公司目前所处的状况最为了解，在紧张时刻能够为员工减轻他们可能会感到的压力。
• 他们让企业品格得以确立的能力。创始人可以坚持那些不能给公司带来经济效益，但可以支撑企业价值观的决策。通过使坚持价值观胜过追求经济效益的方式，创始人可以对企业文化、企业中受重视的事物内容施加很强的影响。
• 他们对创新的鼓励。创始人是公司中唯一可以从事风险活动，而不用对任何人负责的人。因此，创始人通常都因其所处环境而表现出很高的创新积极性。同时也作为一个鲜活的例证去教育企业中的其他员工进行创新。

例如，思科的企业文化源自桑德拉·勒娜和莱昂纳多·波萨克对客户的重视。从一开始，他们就将自己的理念融入到其业务的开展中，特别是桑德拉，她基于他们的经历而坚定地认为抓住客户就是抓住了成功的钥匙。

当赫伯·凯勒赫创立西南航空的时候，他将幽默和快乐的元素灌输到了企业文化中。西南航空的经营战略是提供低成本、点对点的空中旅行，但它是在一个轻松、愉悦，让旅客不断拥有兴奋点的企业文化中实施的。快乐文化并不意味着西南航空的员工就不需要辛苦工作，相反，他们比大多数航空公司的员工还要努力，以帮助公司为更多人提供低成本的空中旅行。在西南航空，员工首先须认同和符合这一快乐服务文化，然后才能得到雇用。

团队的作用

团队通常是为了达成某种更高一级的目标而组建的。为了实现目标，团队成员必须形成对团队存在意义的共同认识，这一情形很容易在公司的初创期出现。在这一时期，创始人将各种不相干的人聚拢到一起组成一个团队，其中每个人都拥有与他人不同的教育背景、专业技能以及如何在市场中赢得竞争的理解。当然，在企业发展壮大的过程中这一幕也同样会出现。

企业中的成员必须相互合作，并拥有一些相同的阶段性目标以便达成总体的目标。认识团队在企业文化形成中所扮演的角色十分重要。团队通过它们遭遇问题、解决问题以及提出处理方案时的行为方式来影响企业文化。在很多情况下，文化都围绕问题或任务而产生。每个企业建立初期都将遭遇一些工作上的难题，需要集中企业的力量予以解决。如果某种解决方案不奏效，那么企业下一次遇到相似问题时就将寻找另一种办法；如果该种方案能顺利解决问题，那么它就可能被一次又一次地采用。进而到了某一个时刻，企业成员们都会不再考虑面对某个特定的问题时需要采用哪种方案，而是直接认为他们应该延续以前的做法。此时，这种解决方案已经无可争议，甚至其制订过程和调整其优先级的过程也不再需要。这就是团队文化的诞生过程。而且，即便是创始人所提出的一套行为方式也需要被团队中的成员进行如此检验后才能成为企业文化的一部分。

企业文化的社会化

那么，各个文化元素是如何融入到企业中的呢?成员又是怎样适应企业文化的?一家企业可以通过很多途径来达到塑造文化的目的，比如在日本丰田汽车公司，所有新入职的员工都必须参加文化培训；而在美国联合包裹服务公司，新任管理人员都必须在各个业务部门轮岗，包括分类、配发快递等基础岗位。这种使成员理解企业的工作方式、人际交往方式的过程称为社会化。企业文化的社会化过程可以通过以下形式实现。

• 对理念、宗旨、价值观的正式表述。例如，谷歌就以各种文件的形式来表达公司的价值观，甚至公司首次公开发行的募股说明书都附上了公司的经营理念，他们所称的“十件事”。附信上这样写道，“谷歌不是也不打算成为一家遵循传统的公司”。经营理念中列出了公司秉持的价值观，比如“不穿制服仍然可以严肃对待工作”，以及“你不需要坐在工位上去寻找解决问题的办法”等。
• 对物理空间的设计。一个企业在物理空间上的布局，以及企业成员与同事、与客户以及与外部第三方人员间的交流互动方式能够传递出很重要的企业文化内涵。当谷歌的创始人，拉里·佩奇和谢尔盖·布林将他们正处于发展时期的公司搬到加州山景城的新总部时，他们将其称为“谷歌村”(Googleplex)，并着手塑造一系列他们称为“谷歌式”的价值观和公司特点。在谷歌村中，谷歌式文化首先营造了一种轻松的工作氛围，在这里员工可以饲养宠物，运动用球的数量也是办公椅的两倍之多，走廊两侧排列着视频游戏和桌上足球的设施。营造这种轻松氛围是谷歌塑造企业文化的一个步骤。主管业务拓展部的副总裁梅根·史密斯曾说：“谷歌高层花费了很大心思在我们物理空间的安排上，比如各功能区域是相互交错的，因为我们希望不同部门、不同团队的员工能够增加相互交流。”而人事副总裁拉斯洛·博克也提到谷歌很关注公司餐厅中排队的长度，以及参与公司企业旅行的人数；公司试图让排队候餐的队伍足够长，以及参与这些公司活动的每个团队足够小，以促进其中的人际交流。谷歌管理层对公司物理空间煞费苦心的经营正体现了对于公司文化的塑造是多么重要。
• 树立榜样，领导者示范，教育和指导。谷歌的管理层希望员工都富有创造力，而他们是按对员工期望的那样自身就具备创新精神的。管理层的一个创新案例是80／20法则的新应用：在谷歌，技术人员被要求花费20％的时间在自选的项目中，他们将汇报自己如何利用这部分时间，公司则根据其成果进行考核。Gmail、Adsense、Google Maps等产品都是在这20％的时间中诞生的。根据统计，“公司一半的新产品和产品新功能”都源于这一方式。∞
• 奖励机制和相应规则。哪些行为受到认可和奖励体现了一个企业文化中什么才是更重要的。Adense(谷歌的一个事业部)会在每个季度举行一次“创意比赛”。此外，管理层还会给那些提高了业务效率的员工创意颁发“认可奖”，这一行为也正呼应了公司的一个价值观，“快永远比慢好”。”通过竞争这些奖励，员工很快就领会了在公司中什么更受重视：创新与速度。
• 故事、传奇、格言等的传递。再以谷歌为例，因为在它身上体现了故事对企业文化塑造的重要作用。有这样一个关于谷歌创始人的故事流传于整个公司，曾经有一位部门高级经理犯了一个重大的错误，让公司蒙受了数百万美元的损失。但拉里·佩奇告诉他，自己很高兴他犯了这样一个错误，作为公司创始人，他更希望员工“因行动超前犯下错误，而不是缓慢谨慎以求平安无事”。这个故事在公司内口口相传，塑造了谷歌敢于承担风险的文化。故事得以广泛传播正说明了它在教育团队成员时的良好效果。
• 领导者所关注、衡量和掌控的事项。本杰瑞公司的创始人——本，希望建立一个被员工们称为“爱心企业”的文化，而这一文化中的价值观部分是通过管理层所关注的事项来传递给员工的。例如，公司的年度报告中不仅记载了经营业绩，还写入了当年公司为社会所做的贡献。传递了这一文化的另一个衡量标准是被称为5：1薪酬法的规则，即要求公司高管的收入不能是最基层员工的5倍以上。这些举措不仅提高了公司中的平等性，还能够吸引那些更看重企业责任的员工加入公司。
• 领导者对重大事件和危机的反应。在市场极度不景气需要进行大规模削减和整顿时，唯独丰田汽车没有进行裁员。在一片批评声和外界普遍不看好这一决策的情况下，公司仍然坚持留下了所有员工。丰田领导层对危机的这一反应告诉了员工，公司是多么坚持那句流传的公司格言，“我们所做的最大投资是人才”。很多其他宣称“人才是公司最重要的资产”的企业当面临危机时就将这句话抛在了脑后。当企业面临困境时，员工能够体会到公司真正坚持的文化是什么。
• 组织结构设计。思科的客户权益部是文化元素如何融入企业设计的典型案例，文化对客户关注被纳入公司的组织结构。此外，允许公司中的大部分员工与客户进行交流的设计也是强调公司文化的体现。
• 招聘、选用、晋升、管理员工的标准。企业成员在完成工作任务时体现出的能力特征是理解一个企业文化中什么更受到重视的重要线索。例如，谷歌就非常重视聘任的标准。公司人事副总裁拉斯洛·博克曾说：“有很多聪明人并没有被雇用，因为他们并不适合我们的企业文化。”谷歌的人事部员工通过评估应聘者的认知能力，寻找那些“主动、灵活，具有合作精神，善于沟通交流”的符合谷歌文化的潜在员工。在这样的人事标准下，谷歌公司的管理层相信他们的员工都是“友好而善意，富有好奇心，具备敏锐的觉察力，在同事的帮助下能够进行良好的自我管理”的人。换句话说，他们相信通过现有机制选聘的员工将更能适应谷歌文化并为其作出贡献。

综合这些文化的社会化途径，我们可以发现企业文化是由以下几个关键要素决定的：企业中的员工(技能与态度)、企业的构建形式(正式企业)、所需完成工作的特性(工作要求)以及领导者的作用。这些要素在具体情境中发挥作用，决定了文化塑造的过程(见图1)，它们之间也是彼此联系、相互影响的。

图1：企业文化的决定因素

随着时间推移，企业文化的社会化过程将形成对企业的更强认同感。这一企业认同的达成通常会经历三个阶段：服从、认同、内化。企业认同是文化社会化过程的理想结果，代表着员工认同企业及企业目标。而已经内化的文化将使公司业绩更上一个台阶，因为员工会以主人翁的心态进行工作。这样，员工们就不会再囿于职位的局限，而是积极主动地帮助企业实现对客户、对其他员工的承诺。