企业文化与特殊时刻的概念

在一个人职业生涯的某些时刻，理解企业文化会变得比平常更为重要，例如新加入一个组织，或刚接手一个新团队时。正如惠普公司的卡莉·菲奥莉娜所指出的，如果抛弃了公司的历史，那么走向未来之路将会异常艰难。尽管改变通常是必要的，但了解出发点的情况也非常关键。在企业并购过程中，理解企业文化极为重要。一项调查显示，90％的兼并最终未能达到预期目标，而罪魁祸首是文化的冲突。

企业兼并中的企业文化

在一家公司收购另一家公司时，收购方获得了该公司的“资源、业务流程、商业模式以及蕴含于其中的理念”。其中，资源显而易见，但公司的业务流程和商业模式都很大程度上植根于没有明确表达出来的工作共识，融入了隐含的企业文化。在进行收购前，收购方的管理人员必须首先理解自己公司的企业文化，包括哪些是自己擅长的，哪些是自己做不到的。然后去了解被收购企业的文化，进而思考下列问题：两种文化间有哪些相似之处，又有哪些不同点?需要为此进行哪些改变?如何确保两种文化都发挥其最大作用?

企业并购中最大的问题常出现在收购方想彻底吸收另一家公司时，此时就将爆发企业文化的冲突。在极端隋况下，把被收购公司完全吸纳的做法将会使该公司的文化彻底消失，而这将极大地减少这家公司的价值。英明的领导者会懂得，通过挑选适合自己公司文化的收购对象，他将可以让两种文化协调共存，从而将双方公司文化中有利于长远发展的部分保留下来，共同发挥积极作用。思科是进行符合自身企业文化收购的成功案例。当这种符合度不如预期时，思科会要求被收购方调整为思科式的文化。这种强行改变在被收购公司还处于初创期，自身没有成熟的文化时是有效的。但当被收购方是一家大型企业，或者公司的核心价值观已融人其文化中，这种强行的整合就不再那么可行。否则，收购方最终会发现该公司没有收购前那么大的价值，因为自己已经舍弃了一块很重要的价值组成部分。

战略变革与文化

在文化塑造的过程中，组织不仅需要关注内部的业务流程和工作方式，还应该时刻注意外部环境的发展演变。文化可以成为独特竞争优势的来源。在一项对1 200名国际化企业高管的调查中，有91％的人认为对公司的成功而言，文化和战略一样重要。例如，丽思卡尔顿酒店就通过培育其提供优质服务的文化而建立了在行业中的竞争优势。

然而，企业文化也可能扮演变革的抑制者。即便在面临巨大的市场竞争压力时，企业中隐含的文化特质也常会让改革的进程十分艰难。为了保持企业竞争力，管理者需要注意处理内部整合(企业内工作应如何进行)和外部适应(环境变化如何对企业战略产生影响)的问题。组织内须形成一致性的人际关系、工作流程和工作理念，以有效地完成组织为适应外部环境而制定的目标。

文化能够促进组织的成功不是因为文化自身的力量，而是靠公司给出的解决方案对外部环境所出现相关问题的适应度。当由现有文化产生的工作方式不能解决公司面I临的外部问题时，现有文化也就不再对公司有积极意义。而那些文化的强化因素，如根深蒂固的工作观念、对价值观的高度共识等，将成为改革的极大阻力。此时，就需要对文化进行改造以使其重新焕发活力。

由于文化源自对特定任务和问题的处理，因此只要公司还面临着同样的任务，文化就不会自然地发生改变。当需要处理公司面临的新问题，或是现有文化已成为公司发展的阻碍时，管理者就必须考虑怎样推动文化的改变。正如克莱顿·克里斯坦森所言：“文化是动态的，因此可以随公司面临的新情况而改变。这一改变可以通过两种途径实现：一是公司面临明确而现实的危机……二是在一名富有经验的专业管理者的有意推动下完成。直接对文化进行大刀阔斧式的变革将激起逆反效应，但管理者如果精心设计改革方式，则能够使组织通过平缓的路径得到转变。让文化进行平稳改变的奥秘就在于那些公司日复一日进行的任务中。管理者可以新组建一个团队，然后给予他们一个公司可能在未来会遇到的新任务。当这一团队成功地解决了这一问题时，管理者应该继续分配给团队相同的任务，循环往复，直到相应解决方案成为基本共识。

当新文化已经在这个团队中形成时，管理者也不要急着将他们解散，而是应该将其他员工挨个换入到这个团队中，直到这个团队的文化在整个组织中传播开来。通过这种途径，管理者就能逐渐将公司未来发展所需要的文化培育起来。

当面临危机时，公司的文化能够实现更快的转变。因为在此时，员工通常都愿意接受新的价值观，只要他们相信这样做能够使公司得以在危机中生存。在这种情况下，领导者能够提出清晰而富有吸引力的改革前景显得尤为重要，否则，就会遭遇来自现有文化的巨大阻力。