企业的内部环境分析的构面

企业的内部环境是由许多企业内部对企业造成影响的维度组成的。企业内部环境的典型组成部分包括所有者、董事会、员工和企业文化。这里面的每个维度都直接影响着企业的业绩和竞争地位。

企业内部环境分析的所有者构面

企业的所有者是指拥有对组织的法律控制权的人或机构。在许多情况下，企业被一个人或一小群人所拥有。事实上，独资企业构成了美国企业的主要部分，75％以上的美国企业雇用人数少于10人(如当地干洗店和比萨店)。翘其他企业也许具有更大的规模，但还是保持了私有制。这些企业并不在纽约证券交易所这样的地方交易它们的证券，它们用一定数量的股票代表所有者在企业中的权益。一些企业避免公众持股，从而逃避来自华尔街对季度收益实现预期的压力和审查。不过，许多大型企业却由股东公开持股，并在股票市场上频繁交易。

对像麦当劳这样的企业来说，个人股东和法人股东共同拥有这家企业。你可以立刻上线并购买麦当劳的股份。尽管你持有的股份非常少，你仍被认为是企业所有者中的一部分，并被赋予给代理人投票的机会。麦当劳这类企业同样拥有法人股东(如富达投资集团和加州公务员退休基金——加州的养老金体系)。通常，法人股东拥有企业的几千甚至几百万股份。因而，法人股东能够对企业施加更大的影响力，并时常向企业施压，使之改变战略和管理。

企业内部环境分析的董事会构面

董事会是指一群由股东选举产生的个体，负责监督企业的整体方向。董事会可以以多种形态和规模出现。一些企业的董事会主要由企业高管组成，而另一些企业的董事会则由非高管的代表组成。近来，企业开始让董事会的结构多元化，以回应21世纪最初几年里的一些企业丑闻。对安然公司和世通公司这类企业的董事会的主要批评是缺乏监管。董事会的一大功能是监督企业的战略和管理实践。许多批评者发出质疑，当安然公司高管操纵大量财务舞弊时，董事会又在做些什么。由于这些事件的发生，许多企业开始让它们的董事会更加独立，并减少高管中的人选。

当安然申请破产、世通严重误报年度收益时，许多腐败被揭露，立法行动也立即产生。2002年7月，《萨班斯一奥克斯利法案》被通过，从根本上改变了董事会成员在企业中扮演的角色。董事会成员不再负责监督企业的整体运营，而是被授权编制财务报表和确保正面报道。这一法案赋予了企业高管、企业董事、律师和会计新的职责，使得一切都在新监管委员会的监督之下。”尽管这为上市公司建立了更为严格的规则，但它也增加了许多项目的成本，如审计费用、诉讼费用、董事薪酬以及保险费。因而，许多大型企业遵照法律后平均支出为780万美元。不过，这一法案仍被认为是有效的，因为企业和审计自此之后产生了一套严格的财务纪律。如今若发生舞弊行为，股东可以向董事会追究责任。

麦当劳的董事会由高管、非高管成员，以及其他对麦当劳业务和客户有所了解的企业中的许多个体组成。高管中包括首席执行官詹姆斯·斯金纳，他是董事会副主席；总裁兼首席运营官唐纳德·汤普森。其他成员包括美泰首席执行官罗伯特·埃克尔特以及耐克总裁珍妮·杰克逊。

企业内部环境分析的员工构面

企业的员工是企业内部环境中极其重要的组成部分。企业的员工是指那些制造产品并提供服务以使企业生存下去的人。如果没有能干且积极的员工，一家企业将无法在市场中具备竞争优势。许多企业既有永久员工，也有临时员工。永久员工是指那些工作合同中并未标注到期日的员工，而临时员工可能只是在繁忙的圣诞季被雇来帮忙。正如企业的外部环境正变得越来越复杂，企业内部环境的复杂性也因混合新员工而上升。如今，比以往任何时候更甚，工作场所正充斥着各种性别、种族、信仰和国籍的人。如前面提到的，成功的企业要学会如何利用这种多元化。

员工的工会地位也可以用来区分他们的特征。一些员工属于正式的工会或群体，这些组织帮助他们与雇主讨价还价并谈判。尽管近来美国工会人数在减少，许多行业(如航空、汽车和电影行业)仍很大程度上受工会影响。

麦当劳可以说有两个截然不同的员工群体。在位于伊利诺伊的公司总部，企业数千名员工从事市场营销、财务和运营工作。这些员工执行的是企业的一些传统活动。与许多企业一样，麦当劳通过汉堡大学项目为它的员工提供培训机会。而在零售方面，企业雇用钟点工在柜台后面负责食品的准备和递送。虽然麦当劳在过去的这些年中一直因为这类员工的待遇而受到指责，但它确实为这些雇员直接提供了提升为餐厅主管或是到总部工作的机会。事实上，40％的执行官最早都是麦当劳地方餐厅的工作人员。”

企业内部环境分析的企业文化构面

文化这个词对你来说或许意味着什么。人们总爱讨论某一家企业、学校、班级或运动队的文化。你或许曾一度谈论过你大学班级的文化是轻松且合作的。事实上，你学校的文化或许正是你决定加入它的原因之一。尽管文化这个词语在描述某个组织时几乎无所不在，但它很难定义。就其核心而言，文化体现了一个组织究竟是什么，或代表着什么。

一些人基于像企业的实体环境这样的有形因素来界定企业的文化。这些可以观察到的特征可能包括企业的实体空间、人们的穿着方式、工作安排的时间与模式以及企业成员的整体行为。基于这些观察，许多人将某一特定的文化打上正式或非正式的标签。然而，这些可视的标志只是企业的人为产物，并不能代表文化本身。

从本质上讲，文化是对一个组织应当运转的方式以及组织中的个体彼此间应有的行为的一种基本假设模式。当成员加入一个组织时，他们被明确或含蓄地教导什么才是他们的预期行为。”一个被充分理解的文化，能够规范行为并为交往、表现和沟通设立预期。”

企业文化经历了很长时间的发展。对许多企业来说，企业文化是创始人性格的副产物。在许多情况下，企业是以某一个人或一个小群体的价值观、信念与设想为基础的。史蒂夫·乔布斯对苹果文化的影响以及理查德·布兰森对维珍文化的影响超过了几十年。在其他一些企业中，企业文化则是企业所在的社会的产物。随着时间的流逝，多数文化随着技术、经济、社会文化和全球化对企业的作用而发生变化，但由于强大的企业文化本身根深蒂固的性质，这一演化过程往往十分缓慢。

像许多企业一样，麦当劳的文化可以追溯到它的创始人雷·克拉克。20世纪50年代，克拉克从原来的加州麦当劳兄弟那里购买了特许经营权。克拉克看到了这家餐厅在全国范围内经营的巨大潜力，同样也看到了向食品准备和递送过程引进严格的流水线纪律所能带来的惊人利润前景。这种对细节的关注造就了公司总部的文化，并可以在全世界的许多店铺中寻到踪影。尽管这种快餐公司面临着频繁的人事变动，麦当劳却能够将这种文化传播到上千家店铺，使得消费者无论是在威斯康星的麦迪逊，还是在俄罗斯的莫斯科，都能够获得同样的服务，品尝到同样的巨无霸。

一家企业的文化对于吸引、发掘并维持具有竞争力的劳动力，以及在市场格局中打造竞争优势，都有着至关重要的作用。