企业内部沟通计划的构建

确立了沟通计划的目标，明确了沟通的汇报关系，内部沟通计划就可以进入实施阶段了。小公司里的这项职能是每个人工作的一部分，因为与雇员沟通的最好方式就是一对一或者是小范围的会议。即使是在较大的公司中，这种内部沟通的密切性对于建立一个正规的沟通计划来说也是非常好的基础。因此，我们讨论实施沟通计划的出发点就从探讨一对一沟通模式是如何发展成为正式的全球沟通计划的。

上下级间的沟通

许多较大公司的最大的问题在于他们没有公司形象或企业精神。上下级之间缺乏沟通交流会使情况更糟。高级管理层无论在空间上还是感情上都与其他雇员隔离，都会造成巨大的沟通损失。下面是一个真实的例子。

一家价值10亿美元的企业为它的11名高级经理专门开设了一间餐厅。纯木装饰的房间内，摆放着各式鸡尾酒和餐前小吃供这些精英们享用，4名侍者为这些年近60的高级经理们围前围后地服务。午餐后，经理们到餐厅隔壁的男士俱乐部阅览室．享用雪茄和葡萄洒。

一天就餐时，负责企业沟通的副总裁提出了两个急需解决的问题：一个是关于公司外部形象，另一个更重要的问题，是高级经理们与公司的其他雇员缺乏沟通。有人问这位副总裁：“你除了同在座的诸位交流外，如何与公司其他人进行非正式交流的?”他说交流经常在进行。然而，他越往下讲越明显地暴露出高级职员们与其他雇员几乎很少接触或根本就没有接触的事实。

即使公司在沟通上花上几百万美元，也不如经常与本部门的员工交谈来得有效。公司高级经理们的办公室都设在公司总部的顶层，这进一步加重了公司的沟通问题，加重了他们与员工的疏远感。通常，雇员们没有理由要去高级经理们的办公室。办公室的位置造成的隔离，以及每天午餐时缺乏沟通的氛围都加大了沟通的难度。

有效地与雇员交流是公司内部沟通的基础，必须从经理们日常与其他雇员的接触开始。这种接触应被看做是管理工作的一部分，不该视为额外的负担；这种接触应当像朋友间自然的交流。

一家有名的咨询公司对全美国5 000多名雇员进行的一次调查显示：雇员最大的意见是上下沟通碍不到鼓励。调查表明，雇主很少征求工人对重大问题的意见，而有1／4被调查的人认为不能自由地发表意见。

与雇员沟通的最好方法是什么呢?首先应该是雇员与上级的非正式交谈。雇员们还要求保证能无顾虑地提问和提建议而无须害怕高级经理的报复。1988年凯瑟琳·特洛伊写的报告很好地阐明了这一点：

从某种程度上说，要求得到公司的第一手信息和参与决策制定过程是人的基本需求，这早已不新奇。这也反映出劳动力越来越成熟，“婴儿潮”时期出生的一代接受了更好的教育，如今已成长起来了，他们构成了现在劳动大军的主力。现在劳动力平均年龄是35岁，到了2000年将变成38.9岁。一家生产消费品公司的雇员沟通经理说：“我们的雇员越来越有悟性。他们不仅知道公司总部发生了什么事情，同时也关心世界发展趋势，且毫不惧怕向公司提出更多要求。如果他们意识到一个会议举办的目的是‘高级经理们指示他们去做这，去做那’，他们就不会参加。他们渴望得到的是更多的参与机会。”

通过给予雇员们更多应有的尊重以及经常与他们沟通交流，经理们就具备了实施一个有效的内部沟通计划的基础。不过，最高一级的经理们还同时面临着来自公司内部和外部的巨大压力，这种情形下，他们要与雇员沟通，困难就更大。

会议形式的沟通

为了确保雇员们可以与高级管理层接触，许多公司定期召开扩大会议。这种扩大会议应该经常召开，而且应被视为是管理层通报想法和雇员提问的公开场所。

有些像安赫瑟·布什这样的公司会在晚上精心准备一些多媒体节目邀请雇员和他们的配偶参加。仅仅邀请高级经理参加的年会只会拉大管理层和雇员之间的距离。在午餐时间由小团体定期以非正式的方式聚会交流想法是一种更好的做法。总裁们在演讲时也应该离开讲台，到听众中去。这些微小的改变将会大大增加这些聚会的沟通效果。

讨论的话题应该限制在一定范围内。经理们与其浮光掠影地去谈要解决公司所有的问题，不如首先调查一下雇员们认为最重要的事情。接着，就雇员们最感兴趣的一二件事展开研讨，同时也涉及管理层想让雇员了解的情况。经理们只在有重大声明公布时才召开会议的作法，不可能有机会讨论相关的问题。

有些公司也会采取随机抽样的方式，召集一些职员开会以听取他们的意见。例如，美国通用人寿保险公司就通过计算机随机抽取12名雇员来构成一个建议委员会同总裁会谈，以讨论公司所面临的最重要的问题。公司同时还有一个初级董事会，任期一年，由管理层的雇员组成，负责向董事长提建议。

创建一份雇员杂志

尽管会议是与雇员交流的重要方式，但是定期刊物是最常见的沟通方式。不幸的是，抽样调查显示，一些此类刊物是你这辈子见过的最差和最枯燥的东西。这些刊物为什么会这么枯燥呢?公司要怎样才能把它们办得更吸引人呢?

公司在制作刊物(月刊或通讯)时遇到的最大障碍是没有使用称职的人来制作它们。在许多公司中，公司通讯的制作在公司沟通部中是最低级的雇员做的工作。在一家收入达到数百亿美元的公司中，月刊是由一个只有高中教育程度而且从来没有沟通专业经验的前任秘书来制作的。

公司必须认识到争夺读者的竞争并不是来自于其他公司的通讯刊物，其他公司的水平也很低，这种竞争是来自于本公司雇员可读到的地方性和全国性的刊物。如今的雇员是成熟的读者，他们比他们的前辈接受了更好的教育，对《今日美国》类型的刊物更感兴趣，而不是关注诸如保龄球赛得分或是曾经为公司服务的人的照片等。这样说来，这项工作更适合那些曾经当过记者的人。目前，做过记者而寻找这样工作的大有人在。最高级的沟通经理和公司总裁也应关注公司杂志，以确保雇员们能够确切了解公司和本行业的状况。

送达这种刊物的有效方法是寄到雇员的家里，而不是在工作地点散发。虽然这种做法成本高，但是它能使公司成为家庭的一部分，使雇员和他们的配偶都阅读到刊物，并为之自豪。

总之，刊物中对于那些影响雇员的内容应该尽量客观真实。再没有什么比公司雇员们从公司以外的地方获知公司的重大事件更影响士气了。刊物的作用是向雇员传达重要思想和信息。这些思想和信息的传达应先于全国和地方媒体，它的目标应该是让雇员感觉自己是局内人，是团体中的一分子，公司和本行业事件的知情人。

例如，《新秩序管理通讯》鼓励经理们严肃地思考涡流公司在成为真正的全球竞争者的过程中面临的重要经营问题，而不是试图排斥不同意见和坚持公司的所谓既定方针。杂志的核心部分是“视点”栏目，它包括对某一个论题(如全球化或顾客焦点)的公开讨论；针对同一论题的一两篇文章；关于某个论题致编辑的信。

《新秩序管理通讯》的另一个定期栏目是《公司语言警示》，撰写者有埃得温·纽曼和威廉·卢茨等，矛头指向公司内部流传的无根据的传言、曲解语和隐晦语等。《新秩序管理通讯》还刊有客户服务消息，采访政府和工业领导人，以及对公司经理的观点的调查。公司副总裁以及《新秩序管理通讯》的编辑布鲁斯·K.伯格说：“我们想创办一份能够提高知识分子在全球化管理中能动力和决策力的杂志。我们工作在一个复杂的世界中，但是通过看到事情的不同方面，接触各种相关的有争议性的话题以及在一定深度上挖掘新的思想，这一杂志将会是我们控制这个复杂世界的宝贵工具。”

可供期刊登载的公司和行业的消息种类非常多，经理们必须在雇员真正感兴趣的内容和他们真正需要从高级管理层得到的信息之间寻求平衡点。他们追求的理想境界是使雇员们读完本期杂志后，还期望看到下一期。实际上，公司出版物应该仿效大学校友杂志，校友杂志在风格和语气上都堪称是优秀的典范。

当发生对雇员影响重大的事件时，要及时进行报道。正如我们前面讨论过的一个例子，在许多组织中医疗福利话题需要专门的报道，因为往往雇员们感觉应该保持福利的时候公司却觉得应该取消。如果公司要大幅度削减医疗福利，那么它必须在实施前几个月发出通知。

管理层随时可就公司内部的变革以备忘录和书信的形式通知雇员。这种书面沟通形式出现的频率要谪，雇员们才不会感到意外，但是也不要过于频繁以至于他们忽视真正重要的信息。这种沟通可以大大地提高士气，管理层运用这种形式使得雇员们感觉自己是局内人。

最后，在公司发生危机时，刊物的作用更加关键。当突然爆发罢工或公司发布重大消息时，公司沟通专家应该准备好所有的传播渠道。举例来说，如果公司要被接管了，雇员应该比外人先得知这一消息。同样地，公司管理层任何重大的变化应该在通知外部有关人员之前通知内部雇员。

视听形式的沟通

虽然今天的雇员文化程度提高了，对信息的要求更高了，但同时他们也需要更直观的信息传播，在本书前面提到过，今天的美国人更多的是从电视上而不是从报纸上获取信息。今天的公司也需要通过这种强有力的媒体来发展沟通方式。

今天，那些大型公司普遍都有先进的电视节目制作设备和卫星传送设备。这些配置了专业人员的先进的视听系统是与雇员以视听形式进行沟通的最好方式。就算公司没有自己的演播室，也可以聘请外部人员来制作。

位于密歇根州的特洛伊公司和克马特公司拥有世界上最复杂的沟通网络。公司有遍布全国的数以千计的商店，高级管理层需要找到定期与这些商店经理联系的方法。于是公司建立了自己的演播室用于定期和全国各地的经理们“碰面”。每周五，高级经理，常常也包括董事长，与全国各地的商店经理们讨论公司全国各分店本周内发生的重大事件。总部经理和全国各地分店经理可互相拨通电话，这样分店经理们感觉他们足公司的一部分而不是被分割在外的个体。

公司还运用演播室为分店经理们创办了每月一次的电视杂志，它的风格与《今晚娱乐》相似，而且还更灵活。带着摄像机的记者队伍去现场报道和制作节目，这些节目与每一个人都有关，人人感兴趣。节目很快在每一家分店播放，然后商店经理把它录下来放给雇员们看，让他们了解发生在其他分店里的事情。

许多大公司都有这样的电视杂志供处于边远地区的雇员观看，这种方式使得那些雇员觉得自己是组织的一分子。经理们不该把这种沟通的支出看成是浪费或是琐碎的，而应把它看作是公司的一种投资，让所有人感觉自己是事件亲历者。如果这些节目做得好，那么对公司雇员的士气是个极大的鼓舞，而且还可以作为公司视听历史资料，以备未来使用。

倾听小道消息和传闻

小道消息和传闻、雇员会议都是沟通的载体。它可能更有价值，因为它可信。许多聪明的经理都愿意利用这些渠道。但是经理们如何利用这个极有价值、准确的传播系统呢?

虽然已讨论了很多实施一项有效的内部沟通计划的不同方法，人的因素仍然是最重要的。除非经理们确实深入基层，否则他们很难听到传闻和小道消息。

经理们也可以通过问雇员问题了解雇员们在想什么。例如，碳化物联合公司通过经常及时进行民意测验来估测雇员对内部沟通计划的反应。

结论

在过去几年里，“深入基层管理”的概念开始崭露头角，其他的管理理念也异曲同工。经理们要从办公桌后走出来，放下他们的电话，离开他们的计算机，走出去结识那些为他们工作的人。除此以外，没有更有效和更快捷的方法来实现与他人的交流和沟通。

今天，有许多用于雇员沟通的复杂技术，如电子邮件、新闻组、桌面印刷系统和远距离卫星会议等，内部沟通最重要的因素还是对雇员负责的经理们。这一责任在于认真倾听雇员心声和结识他们。从美国作家辛克莱写的《屠场》到现代的美国公司有很长一段路要走。今天的雇员沟通需要高水平、复杂的技巧；今天的雇员也比从前更需要了解管理内幕。理解这一因素对于开展有效的内部沟通计划非常关键。