价值链整合管理的背景

价值链(Value chain)是美国学者迈克尔·波特提出的，是供应链向客户关系的延伸，基本思想是以市场和客户需求为导向，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过信息技术手段，实现对价值链中物流、资金流、商流、工作流和信息流的有效控制，实现提升企业竞争优势。对价值链整合管理的目的，是把管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，从而使企业各个层面都能作出有利于增加价值的决策，树立创造价值的观念，以实现股东投资价值最大化。

企业应努力提升价值链运作管理，一是对由客户、企业以及供应商组成的价值链上每项业务环节进行优化、重组，消除非增值活动，使企业资源能得到合理高效地利用。二是优化价值链整体结构，使得物流、资金流、工作流和信息流“四流合一”。这对于用传统经营方式来运作的企业来讲是很难实现的，必须借助ERP手段来整合企业内外部资源，通过对企业组织架构、管理模式、业务流程等方面改革，建立与上下游企业整个价值链的良好竞争优势来实现。

价值链整合管理的内涵

为股东创造价值的活动过程是以价值链为载体进行的。企业管理的重点要放在价值的驱动上，努力使价值链上每项活动都能增值，基于ERP的价值链整合管理正是贯彻了这一核心思想。其特点是以信息技术为手段，通过价值链上核心业务的流程重组、资产重组和管理重组，使其流程科学，组织优化，信息共享，企业资源利用率得到提高，生产经营管理水平大幅度提升。企业核心竞争力和赢利能力进一步增强，股东价值最大化得到保证，从而实现进入国际一流水准的现代化石化企业的战略目标。

基于ERP的价值链整合管理对企业是一场重大的变革，其内涵体现在四个方面：

一是以ERP系统建设为契机，按照高效、精简、专业的原则，面向流程整合组织结构，建立高效决策的组织体系，消除资源浪费，发挥资产的最大效益。

二是结合ERP的管理模式和行业价值链的特点，面向市场供应商和客户资源，对核心业务流程进行整合、重组和优化，提高运作效率，降低运营成本，增强企业核心竞争力和盈利能力，实现股东价值最大化。

三是整合现有的软、硬件资源，建成以财务为中心，物流、资金流、工作流和信息流“四流合一”的管理信息平台，消除“信息孤岛”，统一信息标准编码，实现信息共享，为优化决策提供信息依据。

四是实现财务与采购、销售、生产、设备等管理的业务集成，优化物料平衡和生产运行，强化过程监控和成本控制，提升企业经营管理水平。

价值链整合管理的内容与做法

对企业来讲。ERP与价值链整合管理是相辅相成，缺一不可的。离开ERP，价值链整合管理就失去了运作的基础；相反，离开价值链整合管理来建设ERP，ERP也不会成功。具体内容与做法如下：

1.转换管理理念

实施ERP的关键和难点在于围绕顾客和市场需求进行业务流程重组，打破原先组织和利益分配格局。ERP不仅为企业提供了先进的信息管理平台，而且能面向整个价值链的资源管理，把企业内部的资源和供应商以及客户资源紧密联系在一条价值链上进行集成和优化管理，以追求企业资源的合理高效利用。所以，ERP实质上就是一套规范的以现代信息技术为保证的管理系统。

2.面向流程建立组织结构

随着信息技术的发展，原先以职能部门为载体的物资流逐渐被信息流取代，企业需要打破被职能部门所限定的“围墙”，而建立一个面向顾客和流程为主导的新的组织形式，其特点在于将组织内部的非增值活动压缩到最少，使得工作与人之间达到最优的适配。公司按照ERP管理要求对部分业务流程进行了重组，再依流程进行企业组织重组(包括专业化重组)，尽量消除纯粹的中层“领导”， 采取扁平化集中管理的组织形式。这样不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。

3.整合核心业务流程应遵循的几个原则

从职能管理转变到面向业务流程管理，将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通渠道和时间，打破传统职能型组织结构，建立面向流程的过程型组织结构，提高对顾客和市场的反应速度。

建立整体流程最优、价值最大化的系统思想。以供应商一物资一生产一销售一客户价值链为主线，理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。从整个系统全局最优目标出发设计和优化流程各项活动，进行资产重组和管理重组，追求简洁、有效控制，力求整体效率和效益最大化。面向客户和供应商整合业务流程，实施BPR时不仅要考虑企业内部业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个价值链流程进行重新设计。建立统一的信息管理平台。改变企业各项业务流程孤立运行的状况，以信息化技术为手段，建立以价值链为对象的统一操作平台，最大限度地实现财务与物资、销售、设备、生产等业务和信息的集成。

案例:扬子石化 扬子石油化工股份有限公司是国有特大型企业，目前拥有以8o0万吨，年炼油装置、65万吨，年乙烯装置和95万吨，年芳烃联合装置为核心的38套装置，生产及销售聚烯烃塑料、聚酯原料、基本有机化工原料及油品等化工产品四大类共38种，计658．8万吨，广泛应用于轻工业、纺织、电子、食品、汽车、航空及现代化农业等各个领域。年销售额超过200亿元。　

扬子石化公司炼化业务价值链整合管理，初步形成了以财务管理为核心，物流管理为主线，销售管理为龙头，生产计划管理为依据，设备检维修管理为保障的框架。自2004年3月ERP上线运行以来，系统平稳运行，成为中国石化炼化一体化板块中第一个成功实施ERP的企业，公司实现了对关键业务集成化管理，提高了核心竞争力，取得了良好的经济效益和社会效益。扬子石化“基于ERP的价值链整合管理”获得了第l2届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。

1.经济效益方面：物资集中采购和管理后，库存逐月下降，大大减少了流动资金的占用，减少了银行贷款。人力资源得到进一步优化，人工成本大大降低，劳动生产率提高。仅物资系统人员由重组前的660人减少到380人。统一了资金管理，降低了财务费用。公司对资金管理重组后，取消了二级单位的银行账户，实行集中收付款，盘活了企业资金，减少银行贷款，降低了财务费用。

2.社会效益方面：通过对核心业务流程再造，建立了面向顾客和作业流程的组织机构，减少了管理层次，精简了机构，实现了扁平化管理，提高了管理效率。更新了管理理念，促进了企业管理模式发生重大改革。通过信息整合，实现了物资流、资金流、工作流和信息流“四流合一”，建立了统一的信息管理平台，消除了原来数出多门、分散管理的“信息孤岛”，提高了数据的可靠性、准确性和唯一性。通过实施ERP的公司价值链整合管理，极大地提高了企业管理水平。