从战略到结构的概念

愈发复杂的竞争态势、更快速的环境变化、全球化的商业背景、对资源支持的迫切需求等诸多因素都增强了组织设计匹配对应战略的重要性。但一种观点认为战略与组织结构之间存在着严格的优先级关系，即战略的重要性位于组织结构之前，但有充分的证据表明二者是共同演变、相辅相成的——任意一方的变化都将影响另一方。举例来说，一家希望实行成本领先战略的企业将更可能采取强调运营效率、成本控制和内部整合的组织结构，而要追求差异化战略的企业则会采用注重创新、组织弹性和缩短生产周期的组织结构。

组织结构是指为加强成员的协调行动而采取的组织角色、人际关系、工作流程的配置方式。很多人误以为建立组织结构只需根据部门功能、产品类型和地区分布制作一张图表，但其实确定合理的组织结构需要对企业的综合能力、竞争环境以及总体情况进行详细、深入的分析。一个明确而有效的组织结构将帮助企业最大化利用所掌握的内部资源，并为可预见的变革做好充分准备。

总体而言，组织将在企业中发挥三种基本作用（见图1）。第一，组织结构能基于任务和部门将劳动力合理分配以便于企业开展多种业务活动。第二，组织结构能通过监督、规章、流程、计划、预算、培训、社会交往等方式协调企业员工的行动。因为业务活动相互依存性的存在，即一个团队的工作往往会影响其他团队的工作开展，协调在组织中具有非常重要的作用，进而能让员工形成更大合力。最后，组织结构划定了企业的边界并决定了它与所在环境及其他企业的关系。

图1：组织的三种职能

当管理者构思如何根据战略目标构建他的组织时，他必须考虑以下几个因素。首先，管理者需要确定工作如何在组织中得到协调和监管。例如，管理者应该对员工施加高强度还是低强度的控制?其次，另一个与此相关的因素是企业应采取多高的集权水平或分权水平。是让员工拥有对自身业务的决策自由度，还是让所有这些内容都由一个上层集权机构来决定?是所有决策都由顶层拍板，还是赋予低级别机构一定决策权?最后，组织设计也需要在支持活动与绩效表现之间取得恰当的平衡：管理者是只凭工作业绩进行评价，还是加入诸如创新等其他评价指标?对上述问题的回答有助于我们为一家企业找到适合它的组织结构。

协调与控制

在进行组织设计的思考时，管理者首先需要对如何最好地协调与控制员工的活动进行一系列决策，以保证员工能够投身于实现企业的总体战略目标。针对多强的控制程度是达成战略目标所需要的这一问题，学界存在两个对立的学派。其中，组织主义者主张在组织设计中应赋予足够的控制力来保证工作的业绩和效率。更强的控制通常包括工作的标准化、职务角色的明确化与特定化，以及等级更森严的领导方式。很多快餐零售连锁企业就是基于一个严格控制的系统来保证所提供产品与服务的质量、速度与一致性的。效率在这些企业中是最受关注的指标：每个职务细节，包括烤一条小面包、炸一块鸡肉饼或是包一个三明治需要多长时间都被以秒为单位计算并固定下来。

控制的极端形式的最好例证是韦伯提出的科层制管理方法。不论是由于传统管理哲学的传承还是由于这种体制更便于操作，科层制的组织极为常见。科层制组织系统高度正规化、形式化并具有严格的规章、流程、政策和指令。职务以等级制排列，高层管理者对组织的发展方向和活动进行指挥，而下层管理者和员工则负责执行这些命令。组织中监管的基本机制是通过上级对下属的个人观察和接触来实现监督。在这种系统中，工作被高度专业化，胜任它需要经过专业训练并经等级制赋予的上级职权的监督。要在科层制组织中获得成功，人们需要接受权威的领导并学习其中的规章与规则。

科层制组织已经在商业领域存在了数十年，它们常被证实是在确定性环境下最有效率的组织形式。实际上，随着企业规模和业务复杂性的增加，采用科层制组织能依靠建立更正规有效的沟通与控制机制而有效地应对这些变化。此外，科层制组织也可以承受员工队伍的多元化和高流动性，并且在组织中的员工有不同的目标时是最有效率的组织系统。激励员工完成组织目标的最佳方式之一是提供诸如奖金或升职等外部奖励，这也是科层制组织中最基本的激励方法。

尽管科层制组织常被认为是最公平和有效的控制方式，但其正规化的规章制度与监管方式也会给组织带来困扰。等级与约束在一些环境中是优势，但在其他情况下则会起到负面作用。科层制组织在企业需要适应不断变化的市场、充满创造与创新的环境中就不太有用。“命令–控制”的决策方式减少了员工对企业的认同感，进而破坏基于认同感的价值观，从而降低员工的生产力。同时，极强的监管和评估也将降低员工的自主意识，使他们在工作中缺乏热情、盲目从众。总之，科层制组织在许多方面只是对员工施加控制而不是引发认同。

针对这一问题，行为主义者认为更强的控制会降低员工的满意度、增长工作惰性并导致创造力的缺失，因此，他们支持建立角色定位与责任分配更加宽松的开放型组织结构。一个实行了行为主义者所主张的组织结构类型的案例是阳光液压，它是一家为工业液压动力提供商生产液压插装阀和液压分路阀的企业。当鲍勃·科斯基于1970年在佛罗里达州创办该厂时，他就立志要创造出一种新的工业生产商组织方式。这家企业没有工作职务，没有组织结构图，也没有设立职能部门、监管机构和规章制度。正如科斯基所言，“我们唯一的规则就是没有规则”。他还说道，“我们希望员工能够基于广泛的信息自行决定，怎样做才能为企业的目标贡献最大力量”。新员工加入企业后会经历一个工作循环期，即从一处工作开始，然后又转移到另一处，以此来判断自己的技能在哪里能够得到最大限度的发挥。当然，这种组织体制也并非适合所有人，比如那些依靠组织结构来赢得个人事业成就的人在阳光液压就会感到失落与不适。

尽管他们没有这样描述自己，但阳光液压其实建立了一种社群制的控制方式。社群制组织的最大特点在于它包含的自我监管式团队，并且一个团队将负责多种业务。在社群制组织中，每名员工都进行多样化训练以便胜任各种业务工作，且个人目标与价值观和组织价值观完全吻合。科层制组织通过规章与监管来传达企业的价值观和信仰，而社群制组织则利用仪式、故事、庆典等形式来落实控制力。基于更广的职责范围、变化的环境条件和以团队而非个人为工作单元等因素，社群制组织的设计能够引发员工的认同感。员工懂得客户的客观需要、主观欲求以及预期目标，也了解如何找到合格的产品去满足这种客观需要，以及怎样改进现有业务流程来创造出这种产品。

与科层制组织类似，社群制组织也拥有一个正当权威的来源机制，但差异是社群制不需要一个外显的评价过程。社群制的一个核心优势是其员工自我监管的特性，员工以项目为基础进行合作，自行协商出恰当的团队行为规范，这一过程通常都以组织的整体使命与价值观为蓝本。当员工认为自己的价值观与团队、丁作相吻合时，将激发出员工身上遵从组织规则、按规范行事的内在驱动力。在培育员工的规则遵守意识上，自我监管式的组织比“命令–控制”式的组织更加有效。

科层制组织对运行在稳定环境中的大型组织来说更加有效，而社群制组织则在不确定条件、工作活动难以准确衡量的环境中更受偏爱。当一家企业处于不确定性中，员工需要改变以适应不同情境时，社群制组织将更为合适，因为其本身就允许多样化的工作方式与业绩观的存在。在这种情形下，控制手段可以被取消，而员工将自觉地尽最大努力为公司着想。由于员工的低流动率与雇用保证是建立一个社群制组织所必需的，因此处于激烈价格竞争和对成本敏感的行业中的企业在试图采用社群制组织时将面临更多挑战。

尽管这两种组织形式看起来完全不同，但现实中它们却常常可以和谐共存。各种人际、非人际的控制力补充形式之间相互作用，共同影响着员．丁的行为。因此，即使在科层制组织结构下，一种强有力的企业文化仍能够促使员工采取在社群制组织中的行为。

集权与分权

虽然科层制可以在多种组织形式中出现，但其最常被应用于集权式的组织中；社群制在分权式组织中更为常见。集权式组织以其高效的决策在现实商业领域中得到广泛应用，而分权式组织也凭其能为员工提供更高的参与度和信任度而不断增强着影响力。集权式组织是指一种将决策权集中于上层，以自上而下的等级制组织方式来控制员T行为的组织结构。而在分权式组织中，重要决策可由企业中的所有层级作出，而非只由上层管理者掌控。有关结构环境的决策是十分重要的，因为它通常意味着监管与评价系统是否有效。

集权式组织通常规模更大，历史更悠久，在成熟行业中更为常见。在一个正规化的多部门组织中，公司机关或总部必须依赖于正规化的形式和途径来实施控制权。一般而言，当组织规模变大、业务变复杂时，也就需要更多的集权化组织方式。集权化通常意味着实施一种严格、僵硬的组织结构以约束员工的行为，这对处于稳定环境中的大型集团来说非常实用。权力的集中节约了进行战略调整的时间，也促进了部门问工作的协调性。

而当环境中的不确定性增加时，企业也需要变得更加灵敏，这时将责任与决策权更多地授予基层单位会更有效率。总体上讲，分权式的企业能更灵活地应对新出现的威胁与机遇等环境变化，因为它更能吸引高水平的员工，通过标准化使各部门行动保持一致，并允许更多的个人决策。定位更明确的职位与职责也减少了上层进行指导的必要性，这一切都增强了一个组织对环境变化和不确定性的适应能力。

我们在现实中很难发现一个极端集权或高度分权的公司，也很少见到一个完全科层制或是纯粹社群制的组织。事实上，我们看到的是这些模式的某种程度上的综合体。现实中的组织往往包含了每种模式的几项特征，它们也根据自身业务和公司实力的差异而对组织形式采取不同的评价手段；而合理的组织结构设计须植根于企业中每个战略部门、单位及业务的各自属性。

平衡集权与分权之间的关系，以及在科层制控制和社群制控制之间作出取舍，这些构成了组织管理文化的一部分。尽管科层制环境常常与集权式组织搭配，而社群制环境更多与分权式组织关联，企业仍可以根据需要自由选择组织结构和控制模式，只不过这同样要取决于公司、部门、业务流程及具体任务的特性。而我们要达到的总体目标是使员工个人目标与组织集体目标相匹配，在此基础上，即可根据不同情境选择不同的组织结构组合。

支持与绩效

最后，当组织想要达成特定战略目标时，管理者需要建立一个包含支持与绩效两个维度的情境评价方格（见图2）。高效益的组织是同时重视绩效表现与人际关系支持的。而单纯强调工作绩效，忽视人际关系支持结构的组织处于消耗型情境。在这种情境中，企业能够获得短期的成功，但员工的高流失率与贫乏的精神支撑最终将使企业走向失败。在方格的另一端，过强的人际关系导向而没有相应的绩效评价力度会使企业处于乡村俱乐部型情境。当缺乏绩效上的重视度时，员工就会过多关注工作中的社会交往过程而非业务结果，最终落入自我满足的窠臼而失去对环境变化的适应力。这两个维度都缺乏的组织将很难在现实中立足。

图2：组织情境方格