什么是仆人式领导

罗伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。 仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。 仆人领导不一定取得正式的领导职位。 1970年，美国电话电报公司的CEO在《仆人式领导》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“仆人式领导”的概念 。 在文章中，格林里夫对仆人式领导做了如下的描述 ： 仆人式领导首先是仆人， 他怀有服务为先的美好情操。 他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。 他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。 对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。 领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。 处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。 测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其本人来说或许也是最难的做法就是， 去考察其服务对象—— 看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？ 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况—— 他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃？ Spear、Laub、Daft等学者在格林里夫的基础上也进一步发展了仆人式领导理论。

仆人式领导者很少考虑个人的利益得失，注重对下属的培养。仆人式领导理论是由罗伯特K．格林里夫在1970年提出的，认为这类领导者将他人利益放在首位，密切关注下属的需求。在过去的几十年里，领导风格更倾向于像仆式领导方向发展。仆人式领导者的特点是，他们是好的聆听者，能与工作伙伴感同身受，关心工作伙伴的福利乃至全社会的福祉。在有些公司中，例如西南航空公司就将仆人式领导方式作为公司理念倡导。与其他公司不同，西南航空优先保障员工的利益，而不是将客户和股东的利益作为首要考虑因素。他们认为，员工在工作中的快乐情绪会感染客户，提高客户满意度，进而会满足股东的利益。仆人式领导者的愿景是让世界变得更加美好。

仆人式领导的起源

在世界的东方，古印度的思想家考底利耶（Chanakya/Kautilya）早在写于公元4世纪的名著《政事论》（Arthashastra）中就已经提出： “英明的君王以臣民之乐为乐”。 在西方，仆人式领导的思想最早可以追溯到耶稣基督，他教导他的门徒说， “你们知道，外邦人有尊为君王者，统治管理他们；有贵为大臣者，操权约束他们。 只是在你们中间，不是这样。 在你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人； 在你们中间，谁愿为首，就必做众人的奴仆。 因为人子来并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，並不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命作多人的罪赎。” （马可福音第十章第42-45节）

仆人式领导的结构及特征

根据格林里夫（2003）的研究，仆人式领导有以下10项特征： 聆听（Listening）。 仆人式领导以对方为优先，定意要透过用心聆听， 触及别人的心灵，了解对方的想法和需求。 聆听，并伴以经常性的反思，对仆人式领导来说，非常重要。 同理心（Empathy）。 仆人式领袖尝试了解与同情对方， 关注的不再是个人荣辱得失，乃是接纳与肯定团队内其他成员付出的劳苦，并予以欣赏。 医治（Healing）。 疗伤之道是是仆人式领导的强大武器，能够帮助他们跨越过渡转型、重组整合的各个艰难时期。 仆人式领导的一项强大之力就在于他能够帮助他人以及他自己疗伤，一位经历过伤痛、并已痊愈的领袖正是人们所期待的。 醒觉（Awareness）。 觉醒、尤其是自我醒觉是仆人式领导的另一显著特征，他不会陶醉于过去或现在的成功，他知道有些时候需要被挑战，受搅动，才不会安于现状。 说服（Persuasion）。 仆人式领导不是仗着职权或威信来统御，乃是以“晓之以理，动之以情，析之佐据”的说式，劝服别人认同计划或工作，让人心服口服，而不是勉强为之。 概念化（Conceptualization）。 仆人式领袖敢于发梦，对他来说，再过夸张的梦想亦有成为现实的可能。 尽管他的想象力天马行空，但在处理问题时，却脚踏实地，他能够巧妙地平衡“概念化”的意向与日常事务的现实情境，两者皆为必需。 先见（foresight）。 人非圣贤孰能无过，仆人式领导也会犯错误，但他却能够从实践中不断汲取教训，在行动中做出反思，从而获得对未来行为决策的先见。 管家（Stewardship）。 人们所求于管家的，是要其有衷心。仆人式领导就怀有管家的衷心，为组织内成员服务，为组织所处的社区服务。 委身于他人成长（Commitment to the Growth of People）。 仆人式领导用心帮助组织内的每一位成员成长，使人更强壮、更聪慧、更自由、更自主。 构建社群（Building Community）。 仆人式领导不会“一将功成万骨枯”，他要构建生生不息、基业长存的社群，并工作、服务于其中。 Spear在长期研究Greenleaf原著的基础上，总结了仆人式领导的十大特征，它们是： 倾听(1istening)，能够主动、真诚地倾听他人的声音； 移情(empathy)，能奋力去理解他人，接受和认可他人的独特性； 治愈(healing)，有能力治愈自己及他人的创伤； 知觉(awareness)，有深刻的自我知觉，对自己的信念、价值观等有清晰的认识，能全面、系统地看待问题； 劝导(persuasion)，能主要依靠劝导而不是职位权利来进行决策，能在群体中有效地建立共识； 构想(conceptualization)，敢于梦想，能够跳出日常事务，从较长远的角度看待问题； 远见(foresight)，善于总结经验，把握现在，能够预见当前的决策对未来的影响； 管家(stewardship)，能够象管家一样忠实地为委托人管理各种事务，为了他人的需要竭诚服务； 员工成长承诺(commitment to the growth of people)，能对每一名员工的成长怀有发自内心的承诺，能够认识到自己对员工成长所肩负的重大责任； 建立社群(building community)，能够致力于在既定机构中建立富有亲密人际关系的社群。 Laub在总结仆人式领导概念的基础上，提出了一个六因素的仆人式领导模型。根据Laub的模型，仆人式领导包含以下内容：

• 重视员工(valuing people)。仆人式领导能够相信员工，把他人的需要置于自己的需要之上，能够不带成见地倾听他人意见；
• 推进员工成长(developing people)。仆人式领导能够为下属的学习和成长提供机会，能够鼓励和肯定下属，并能以身作则，成为下属模仿的榜样；
• 建立社群(building community)。仆人式领导能够与他人建立牢固的个人关系，并能与他人协调合作，尊重不同的观点与意见；
• 展现诚信(showing authenticity)。仆人式领导能够以开放和负责的方式对待他人，愿意向他人学习，并保持正直的品质。

Daft则提出了一个四因素的仆人式领导模型，包括以下四个方面： 先人后己(service before self)。仆人式领导将服务他人置于自己的利益之上，能够为坚持原则而放弃名利地位； 把倾听作为肯定他人的手段(1istening as a means of affirmation)。仆人式领导能够虚心向他人请教，善于促进他人参与决策，增进他人的信心和自我效能感。通过倾听来肯定他人； 创造信任(creating trust)。仆人式领导具有令人信任的品质，通过展现这样的品质，仆人式领导能够在下属间创造和激发信任。仆人式领导能与下属分享所有信息，以确保任何决策都能增进群体的福利。

仆人式领导的应用

仆人式领导作为一种领导哲学，近年来在学术界和社会各界的影响日益扩大。根据Spear的总结，仆人式领导理论已经在以下六个领域产生了重要影响： 成为部分组织的领导哲学； 成为培训董事会成员、非盈利组织负责人等“信托人教育”的重要课程； 应用于培训社群领导的项目； 应用到“干中学”的教学项目，通过引导学生参与社会服务来学习有用的社会经验和知识； 成为大学和企业管理教育和培训的重要课程； 应用于促进个人成长的培训项目。

仆人式领导的评价

仆人式领导的优势： 仆人式领导是一种长期的工作、生活发展变革之道，它更能够激发社群内部的积极变化。 仆人式领导常会被拿来与变革型领导（Transformational Leadership）做比较，后者亦重视上下协作。 当二者均显示出对被领导者的深深关心时，仆人式领导更突显其服务特性， 而变革型领导的诉求则是被领导者服务于组织目标。 比较： Appreciative Inquiry。 领导重心在组织还是被领导者，是变革型领导与仆人式领导的分水岭。 仆人式领导的局限： 它不是速效药， 不能看到立竿见影的效果。 易被视作“软弱”， 听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。