对于领导力这种现象，每个人都有自己的观点，但是究竟什么是领导力，几乎没有人能达成共识。伯纳德·巴斯(Bernard Bass)说得很好，“有多少人试图给领导力下定义，就会有多少个不同的‘领导力’定义”(1990)。约瑟夫·罗斯特(Joseph Rost)对20世纪的领导力定义作了详尽的调查，他不免遗憾地得出结论，将领导力作为一门学科进行研究的人，以及从事领导活动的人，其主要问题是，不管是学者还是领导者都无法给出严谨、准确和简明的领导力定义，以便人们在观察和从事领导活动时能正确识别。

在领导力定义连续体的一端，有斯托格迪尔(Stogdill，1974)的定义，他的定义看似简单，实则非常有说服力，他认为“领导是在确定目标和实现目标时，对组织群体的活动施加影响的过程”。这个定义包括值得强调的三个关键部分：这是个人和群体间的人际互动过程(interpersonal process)；没有“追随者”就没有“领导者”；有效领导的评判标准是目标的实现。如果没有达成一致、共同认可的目标，基本上只是一群人各自为政地从事各项任务，那这就不是领导行为。在领导力定义连续体的另外一端，汤姆·彼得斯(Tom Peters)和南希·奥斯汀(Nancy Austin)在他们的著作《追求卓越》(A Passion forExcellence)(1985)中给出了更为宽泛而又活泼的定义：

领导意味着愿景、拉拉队、热情、爱、信任、气魄、激情、着迷、坚韧、信条、按照日程表上列举的内容集中注意力、不折不扣的效果(和相关的管理)、在各个层次树立英雄模范、指导、有效徘徊以及无数其他东西……领导必须出现在组织的各个层次。它依赖于专心、坚持和仔细完成的一百万件琐事，但是如果没有信任、愿景和基本的信念，所有这一百万件琐事合在一起又会等于零。

你再也找不到比这两种定义更为迥异的定义了。但是根据我们的经验，他们都指明并阐述了某些与领导经历相关的重要东西。其中一个更为精确和实用，另一个则更为富有感情和启发性。

基思·格林特(Keith Grint)在他的《领导力：极限与潜能》一书中指出，对于领导力习惯上有四种不同的理解方式，即人物视角的领导力：领导者之所以能成为领导者，是不是因为他们本身就是领导人物?结果视角的领导力：领导者之所以成为领导者，是不是因为他们取得了什么成就?职位视角的领导力：领导者之所以成为领导者，是不是因为他们担任了某个领导岗位?过程视角的领导力：领导者之所以成为领导者，是不是因为他们处理事情的方式有所不同?

我们可以用一个小型的案例研究来阐明上述理解领导力的四种方式。为了方便布莱德，让我们以新西兰橄榄球全黑队(All Blacks)为例，在2006年他们度过了130年来最为成功的一个赛季。由于我们选择了一个成功的球队为例，说明我们已经选择了结果视角来研究领导力。我们正在给出暗示，因为这个球队取得了如此骄人的成绩，它必然有不仅很杰出而且很特别的领导。当然，我们也可能和大部分人一样，在评估领导力时，选择从人物视角进行研究，即强调队员们的过人才能。

如果我们选择从职位视角研究，我们会选择重点关注球队教练扮演的角色，认为格雷厄姆·亨利(Graham Henry)和他的教练团队给球队营造了一种守纪、乐观和注重团队的氛围。或者，我们也可以将功劳归于里奇-麦考(Richie McCaw)队长，他当选为国际橄榄球理事会2006年的年度球员。

最后，如果我们选择过程视角来考察领导力，我们可能会去关注教练新的选人策略，正是这种策略决定了全黑队队员是否入选比赛阵容，不管他们状态如何。有批评人士认为，新的策略贬低了享誉世界的全黑队服的价值，因为现在有太多的选手获得了代表参察领导力的方式就是每次比赛前对手的恐惧并激励全黑队队员。队友们还会跳一种颇具争议的新哈卡舞，目的是在特殊情况下激励自己。

我们可以用以上四种不同方式考察领导力，这在一定程度上能够说明为什么我们解释领导力，理解、教授和获得领导力会如此困难。在格林特看来，这四种考察领导力的方法都是有效的，都具有潜在用处。因此，他不提倡领导力学者，像约瑟夫·罗斯特(Joseph Rost)主张的那样，去努力达成共识，得出一个普遍接受的关于领导力的定义。相反，他认为，和过去不断受到讨论和争议一样，领导力应该依然是一个“本质上不断受到争议的概念”。

我们这本书就是按照这种思路编排的，从五个不同的视角来审视领导力，本章开头的引言中霍华德·加德纳提出了“解密领导过程”的挑战，我们相信本书中有些相当有价值的东西，就是对这一挑战的回应。只要找到恰当的方式，集思广益，共同分享对杰出、高效领导力构成因素的理解，我们就有机会在某一特定情境中培养和激励卓越的领导力。

虽然我们似乎高估了单个领导者角色的重要性，但是绝不应该低估领导力本身的重要性。格林特(Grint，2005)认为我们过于关注个体领导者，而事实上，领导力应该得到更多的关注。因此，他敦促我们“把更多‘精力’放回到‘领导力’上面来”。

约瑟夫·罗斯特试图系统地构建领导者与追随者合作领导的模式，他认为自己对领导力下的定义在很多人逐渐步入的“后工业化时代”是最为恰当的，他对领导下的定义是“为了共同目的而努力实现真正变革的领导者与追随者之间的相互影响过程”。

罗斯特强调真正的领导力的产生离不开三个关键因素。首先，影响关系必须是多方位的(即在一个特定组织的上、下，然后是内、外之间相互影响)，非强制性的，也就是说不能通过强制措施实现。其次，在这种影响关系中，领导者和追随者通常都不止一个。追随者是积极的合作者，但是，即便在最民主的群体中，这种影响关系也存在不平等现象，不平等虽不可避免，但却是有益的，甚至是必要的。提出“伯恩斯悖论(BurnsParadox)”的有关人士质问，既然追随者和领导者如此相互交织，为什么我们还要区别谁是领导者，谁是追随者。杰出领导力学者詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯对此做出回应说：

领导角色的独特之处关键在于领导者一开始就有开创性。他们将自己有创造性的见解传递给潜在的追随者，吸引他们的注意力，激发进一步的交流互动。迈出第一步有特殊的意义，因为他打破了静态的情景，构建起一种影响关系。从任何一种意义上说，这都是创造性的行为。

罗斯特定义中的第三个因素就是，领导者和追随者通力合作，以实现真正的而非表面上的变革。这些变革受共同目的的驱动，共同目的的产生源于非强迫性的相互影响。因此这种关于领导力的不平衡观点并不排除追随者会成为积极的合作伙伴。实际上它强调，对于在领导关系的实现过程中可能出现的任何结果，领导者和追随者都应该共同承担责任。

作为领导关系中的一分子，你不妨也思考一下，有多少领导关系达到了罗斯特定义中设定的标准?回顾我们的职业生涯，在工作场所我们很少能真正成为领导关系中的一分子。只有通过志愿者工作，广泛参与到群体工作中，我们才稍微能有一点这种感觉。这种类型的领导关系非常特别也很值得纪念。关键是，或许最好将这种类型的定义视为期待中的而不是描述性的定义。如果要想确保这个星球上的每一个人都能得到可持续发展，这种领导关系是我们应该追求的目标：如果要面对复杂的、庞大的事件，如全球变暖、贫困和恶性疾病的控制等，这种领导关系正是我们所需要的。领导者在这种关系中依然扮演重要的角色，我们依然需要领导者，不过领导者的类型会有所不同。