人际关系权力的概念

权力和影响力在设定目标、决定优先权、统筹管理、分配任务、解决纠纷、设定任务完成期限等方面，都发挥了重要作用。组织权力的下放、多员工协同工作以完成目标等，都需要更高的人际关系权力水平。对任务在身却又缺乏团队正式控制权的领导者来说，这一点尤其重要。为达到目标，要依靠说服力和影响力。

人际关系权力的形式

1959年，美国管理学家弗兰奇和瑞文的权力分类理论“权力的社会基础”说得到学界的认同。它将权力分为五种：法定权、奖赏权、强制权、专长权和感召权。

在法拉奇案例结束部分，他苦思冥想如何建立影响力以独自经营一家公司。为了探讨这个问题，本词条引用了弗兰奇和瑞文的权力分类理论，并分别解释每种权力怎样适用于法拉奇的经历。

• 法定权是指组织内各管理职位固有的、法定的及正式的权力，这种权力源于领导者在组织中的职位。下属的尊敬能增强领导者的法定权，反之，领导者的权威若遭质疑，则导致其法定权减弱。当基思·法拉奇在德勤的同事说“他(法拉奇)是谁，为什么在这儿，我和他有什么关系”时，这就是在质疑法拉奇的法定权。久而久之，随着法拉奇的职位升高，并且逐渐成为高管候选人，他的法定权也就日渐增强。
• 奖赏权是奖励下属的权力，它能鼓励积极行为、消除消极情绪。所以，通过加薪、晋升、赞美等方式认可下属的表现，就是奖赏权。积极行使奖赏权的关键在于懂得如何激励下属，奖励权对个人和集体同样有效。法拉奇要求每年一次与帕特·洛科托共进晚餐，因为他知道洛科托拥有很强的奖赏权。与高管的这种密切关系对法拉奇的回报是，他得到了关键的指导和训练，以帮助其获取事业成功。
• 强制权是一种惩罚的权力，与奖赏权相反，它是对违规行为、表现不佳者的惩罚。这是一种强制性的权力。一般来说，强制权在短期合作中更容易看到效果，在处理危机时更有积极作用。但滥用此权会损害民主，导致士气低落。尽管强制权在法拉奇的案例中并未直接出现，但根据案例，德勤的其他人抱怨法拉奇难于管理，可见，洛科托一定具有相当的强制权，才能控制局面。而且，法拉奇杰出的创意弥补了他做事虎头蛇尾的缺点，才没有遭到强制权的处罚。
• 专民权建立在专业知识水平巨大差异的基础上。拥有更多专业知识、技术或技能的人即具有专长权。学者瑞文认为，信息权是专长权的延伸，也是人际关系权力的一个额外来源。信息权源于能够获取对重要决策有巨大影响的信息源。通过在德勤的咨询和营销经验，法拉奇的专长权有所提高，证据就是他获得了德勤合伙人的升迁前景和喜达屋首席营销官的工作机会。
• 感召权源于人们的爱戴和拥护。拥有感召权的人，有强大的个人魅力，会让别人发自内心地想要效仿他、跟随他、为他工作。尽管法拉奇最初常以错误的方式惹恼别人，但仍有人，尤其是高层被他的个性所吸引。

学者约瑟夫·奈将如上几种权力大致划分为硬实力和软实力。硬实力是强制力，它包括法定权、奖赏权和强制权。这些权力为职位本身固有，如雇用、解雇、晋升、降职的权力等。软实力则是一种吸引力，它与个人的专业能力、人格魅力息息相关。无论职位高低，可信、可靠、讨人喜欢等个人素质都会影响软实力。软实力通常表现为有效的沟通和说服能力。与硬实力跟职位息息相关不同，软实力则更体现在追随者的看法、意见和观点。约瑟夫-奈指出，最好的领导者能将硬实力和软实力结合起来，并获得成功。在下面的讨论中将提到情境因素的重要性，因为它将决定应用哪种类型的权力最为恰当。

人际关系权力的挑战

有些领导者大权在握，却没有意识到权力和影响力能够互相转换。尽管领导者可能要花费大量时间来建立人际关系、培育人脉网络，但作为回报，他们更易于升迁。研究表明，对权力动态缺乏洞察的人很容易失去权力，在组织结构发生变动时也更容易受到伤害。

掌权者应该认识到权力有潜在的危险，有可能蒙蔽其对现实的清醒认知。当掌权者担任高级管理职务时，权力可能威慑到下属和同僚，他们将害怕提出建设性的批评和反馈，这阻碍着掌权者认知现实。当掌权者故步自封，拒绝改变时，他就可能丧失权力。要想持续拥有权力，掌权者就必须对问题保持清醒。船研究者已经提出一些能够持续保有权力或导致权力丧失的行为模式。

情境也能影响权力的水平和程度。有研究者甚至认为，权力就是在适合的时间占据了适合的位置。权力源于领导者的职位、人际关系、个性和经验，以上每一个要素都会受到组织情境的影响。情境能够加强或削弱领导者的权力。例如，当两家公司合并后，整合。相似的职能部门时，两套班子中只有一方能够胜出。在评估增加或限制权力的潜在可能性时，情境因素就很值得考虑。