什么是人才供应链

人才供应链是指通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。

人才供应链的理论解释

2008年沃顿管理学院教授Peter Cappelli在(Talent man—agement for the twenty—first century>> 一文中首先提出供应链管理模式 应用于人力资源管理，建立一个基于企业需求的人才管理模型，在保证成本的前提下，让雇员、能力、职位迅速 配， 实现类似供应链管理， 与及时制(Just—In—Time)生产方式相类似的需求——供应框架。2008年Peter Cappelli 在哈佛商业评论上发表{Talent onDemand Managing Talent in an Age of Uncertainty}，这是学术界第一次探索性的提出人才供应链管理的公开出版物。Pe—ter提出新的人才管理的模式需要着重去解决如何应对外部商业环境不确定性的问题。他也第一次提 符合供应链思想的人才管理的新思路和新模式：比如更多的采用外部招聘的方式来应对外界商业环境对于人才的突发性需求；更多的采用行动学习计划等方式来提升人才培养的有效性；在人才需求预测方面，从过去预测人才需求转向模拟人才需求，具体来说，也就是基于一系列的软件模拟，来针对企业的业务发展状况和数据计算出可能的人才需求。而且Pete 还认为，针对外部环境的变化性，企业内部的人才管理要关注灵活性和柔性的问题，以确保能够满足业务发展的要求。

供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是JustInTime；其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法。

人才供应链的TSC-6T管理

人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT（JIT即JUSTINTIME,及时供给），通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。人才供应链TSC-6TTSC-6T管理模型的建设原则是：

关注企业战略、组织价值与员工发展,建设外环。

人才管理要从“HR人才管理模块”外延，首先要依据企业的战略和目标，考虑怎样将人才和企业战略以及绩效挂钩，怎样管理人力资源能为企业创造价值；其次，基于未来做战略性的人才布局，建立起动态的人才供应和管理机制。第三，要关注企业组织核心价值的同时，也要关注员工的个人发展，并将两者高度统一，从而提升高绩效的组织能力。

以胜任素质模型与任职资格体系为核心，建设人才供应链TSC-6T的内核。

内核越强大，则对六环的支撑就越有力。基于胜任素质模型和任职资格体系，构建以能力为核心的人才管理动态循环，开辟职业发展通道、设计职业发展里程碑、确定职业发展起跑线、明确职业发展规划、实施职业发展激励、形成“基于能力+任职资格标准开发”体系，形成动态人才库的有效循环。

以JIT供应链管理思想为基础

人才供应链JIT核心思想主要包括：第一，通过内培与外聘相结合的方式管理人才需求风险，并平衡这两种做法；第二，适应人才需求的不确定性，缩短人才需求预测的时间跨度，实行动态管理；第三，提高员工培养的投资回报；第四，平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果。

强化数据驱动的人才管理

通过人才能力库进行“人力资源内部与外部采购”来确保快速高效的人才需求；部署支持企业战略与经营策略的HR流程来支持公司的核心业务流程；通过提供人力数据标准来实现高效的人才管理，实现数据库管理与流程优化和简化，调整人力资源人员的角色和职责，真正实现基于IPMA素质模型的HR管理角色转变,使HR成为战略伙伴、变革的推动者、职能专家、员工的领跑者。

实现内环的动态循环。

如何构建组织能力，如何整合关键人才和团队的协作模式进而产生高绩效，使人才效能、团队效能和组织效能发挥加乘而非相抵的效果，是人才供应链建设中组织能力建设的方向。能否真正理解怎样最好地管理和评估员工的绩效和能力，从战略到执行中增值人力资本，构建组织能力，显示出企业的人力资源管理水平和境界。真正有效的绩效、能力管理和评估，可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准，使人才和组织同时获益。企业业务部门和HR应努力不断提高组织效能机制而不仅仅是停留在建立一个完善的绩效评估体系上，关注员工投入与员工保留，提升人才效能，构建组织能力，支撑企业战略发展。

高效人才供应链建设需要全方位考虑企业战略与目标、组织与价值、雇佣观与企业文化等要素，将员工的职业发展与企业发展相结合，同时借助人力资源决策数据驱动，使组织的人力资本投资与员工个人价值均取得最大的回报。

人才供应链的管理

人才供应链一体化运作包含战略规划、渠道建设、招募选拔、人才适职、劳动回报、梯队建设六个模块。这六个模块既相互关联又相对独立，实现了整个人才供应链条的螺旋循环管理，其中前期的战略规划管理和后续执行过程中的柔性管理是人才供应链一体化运作的工作重心。人才供应链管理体系结合了人才需求网络与人才供应网络，并对整个人才供应链进行一体化管理。为保证整个管理体系能够动态稳定实施，企业需要系统构建、试点运作、整体推进、持续完善，除此之外还应做好理念、文化、机制与信息技术四个维度的相关管理工作。

管理理念植入

人才供应链管理理念包括系统理念、协同理念和柔性理念。系统理念是指企业从全局角度考虑人才供应与需求，进行相关人才管理工作；协同理念是指企业整合人才供应链条上各个机构，通过相互协作来完成整个跨时间和空间的人才管理工作；柔性理念是指企业根据外部环境变化、企业战略调整做出快速反应。

企业文化

渗透企业文化营造了整个人才供应链管理体系的管理环境与落地基础，实施人才供应链管理体系应充分融合企业文化，只有这样才能最终实现企业的可持续发展。企业文化的渗透体现在人才供应链管理体系资源分配标准的设置、企业管理环境的创造、企业接班团队的建设等方面。

运营机制搭建

人才供应链管理体系实施需要制订激励机制、合作机制以及风险机制。

信息技术支撑

信息技术是实施人才供应链管理体系的操作基础。人才供应链管理体系的动态稳定发展建立在各个节点机构高质量的信息传递与共享上，为此，企业需要引入信息技术，这不仅可以节省时间和提高各个节点信息交换的准确性，而且也可以减少在复杂、重复工作中的人为错误及由于失误而导致的时间浪费和成本损失。

人才供应链的支柱

人才供应链管理模式包含四大供应链支柱。

1、动态短期的人才规划

很多企业在实践过程中越发体会到长期的人才规划已经无法满足业务迅速变化的需求。在很多企业的实践中，业务部门成为人才规划的主导，他们使用更为便捷的规划工具来实现不花费过多时间，动态对人才需求进行短期规划：

• 紧密链接企业战略和外部人才市场，动态更新用人标准：在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求；
• 以业务部门为主导，短期预测人才需求：必须要承认的是，对于人才需求的预测，尤其是长线预测，永远不可能有完美，因此短期的预测变成更为有效的模式。同时将业务部门更为深入的参与进来避免人才规划成为纸上谈兵；
• 基于对风险的全面评估来选择供给策略，最大化降低“不匹配成本”：绝对Just-In-Time的人才供给永远只存在于理想状态，任何人才管理的方式都存在一定程度的“不匹配”。但目标是将这种不匹配成本降到最低，这就需要基于对各种人才供给风险的全面评估来选择相对最优的管理模式和管理策略。
• 2、灵活标准的人才盘点

用科学、客观的方法来盘点现有人才的技能和素质，并依据盘点结果进行有晋升和培养是最大化利用现有存量人才资源的有效途径。但是在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题。

利用标准化工具和市场数据建立企业内部测评中心：现行的测评方法如测评中心，因为其耗时耗力而使得其使用受到阻碍。如何使用利用标准化、成本低廉的评估工具和市场数据来对人才数量、能力和人才利用率进行即时盘点，帮助制定人才管理策略，成为逐步被关注的核心问题；

利用技能矩阵即时盘点人才数量和技能，实现团队组合最优化：由于受到培养难度、成本的影响，追求每个个体所有能力的达标已经变得越来越不现实。因此“以团队为单位的能力达标”更加符合供应链的管理思想：低成本、及时匹配业务发展的要求；

建立盘点机制实现灵活、便捷、及时的盘点：在大多数优秀企业，都将定期盘点固化成内部管理流程，他们通过对人才技能和素质的盘点来做出招聘、晋升、以及人才培养的决策，以便能够及时掌握现有存量人才状况。

3、无时差的人才补给

几乎所有快速发展的企业都在经历外部人才激烈竞争所带来的招聘的瓶颈，因为人才短缺而阻碍业务发展的情况随处可见，提升人才供给速度成为企业在快速发展过程中的核心组织能力。

由提前预测空缺转变为及时补给空缺：随着长期人才预测的逐步失效，人才供应链的管理理念认为，人才供给模式应该由提前预测空缺转变为空缺产生了之后，再进行及时补给，并不断缩短补给时间；

内部供给和外部引进相结合：在人才需求更加不确定和难以预测的前提下，两种供给模式必定是共同存在且彼此结合。在内部供给难以满足时更多依赖外部引进来提升供给效率；

整合资源建立企业外部人才库：由于外部人才竞争越发激烈，企业可以策略性地整合外部供应商资源（学校、猎头、人才招聘网站、人才外包服务商）来建立外部人才库，利用外部资源实现人才需求的及时补给；

建立基于业务牵引的内部人员流动机制：企业的不同业务单元、不同部门总会在实际中存在“实际供给和需求不匹配”现象。在企业内部建立人才流动的机制是内部降低和消化这一成本的最好方法，同时也为企业员工提供更多的基于自身特长和兴趣来进行职业生涯选择和规划的机会。

4、ROI最大化的人才培养

随着业务的快速发展，人员能力难以跟上业务发展的要求成为困扰企业高管的核心问题。企业在人才培养上的投入也逐年递增，但是培养效果能否真正体现在工作成果上成为无可考证的难题。

由“学了再做”转变为“在做中学”-轮岗&行动学习：课堂学习等传统培养方式由于成本高昂、效果难以保证而逐渐被其他更有效的培养方式所取代。“在做中学”成为更加盛行的方式，诸如轮岗和行动学习的计划由于其更加贴近于真实的工作任务，且学习成果更有利于推动真实情境下的绩效提升而备受推崇；

由“培养后再提升”转变为“提供JIT的培养以匹配新岗位的要求”：先培养再提升成为规避任用风险的常见人才管理方式，但也常常面临着有能力的人还没有能够等到技能施展的舞台就已经离开公司的窘境。因此，“提供JIT的技能培养以匹配新岗位的要求”成为更加符合供应链特征的培养方式，并更加能够对新岗位上的绩效提升产生正面推动效应；

小批量、多批次的培养，提升培养周转率：过长周期的培养所导致的培养周转率过低一方面使得培养的效果难以及时体现，另一方面也降低了培养对象的自身积极性。通过小批量、多批次的培养方式提升培养周转，帮助企业能够及时消化培养后的员工，提升投资回报率；

有预测性的培养通用技能，JIT培养岗位专业技能：由于企业需要建立内部流动的机制来，则其人才培养模式相应发生转型：“从过去培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才”。诸如对员工通用能力和领导力的培养。而对于专业技能则是在人才进入某类岗位之后，进行Just-In-Time的培养，帮助其更好适应某一专业类别的工作；

通过建立培养管理机制，最大化降低“培养失败率”：现今很多企业的培养变成一种福利，导致培养资源被大大浪费。建立相应的培养管理机制，如将能力提升结果和晋升相挂钩，如建立岗位认证机制，强制对缺乏培养动机而失败的个案进行惩戒，提升培养有效性。