人力资源培训的定义

人力资源管理培训专家吉宁博士对人力资源培训的定义为：

所谓人力资源培训，是指企业通过种种教育、教学手段提升员工素养的过程。人力资源培训往往有很强的针对性，本旨是为实现企业总体战略目标而服务的。

GE前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾经说过，我们尽一切努力让员工拥有“终身就业能力”，尽管我们没法保证每个人都能“终身就业”。战略人力资源管理中，企业将员工视为人力资本，也就是将员工看成一种有价值和值得重视的东西。既然是资本就需要不断地投入，制定合理的培训计划就是一种投入，通过培训投入来提高员工对组织的价值，从而实现人力资本投资的回报。

人力资源培训的三个关键决策

1.培训与否

关于人力资源培训的第一个战略决策点就是培训与否的选择。不同人力资源理念的企业，不同人力资源雇佣模型的企业，对于是否培训，就有截然不同的选择。那些采用交易雇佣模型的企业，对企业的人力资源是购买的态度，要用合适的价格在外部人力资源市场购买所需要的人才，来之能战是基本要求，所以一般情况下，企业内部基本上没有培训，人力资源自己要承担学习的责任，从而在人力资源市场上可以获得更高的价值认可。但是使用承诺雇佣模型的企业，则处于培养哲学的需要，就会愿意对企业人力资源的智力资本的开发承担一定的责任。是否有完善的培训体系，是否愿意对培训投入，也成为企业外部利益相关者识别企业雇佣模型的一个方式。大庆油田就是典型的承诺雇佣型企业，他们不怕人才“跑”、不怕“闲”、不怕“赔”。不怕“跑”，就是把人才外流当作预警信号，及时对现行政策进行调整。大庆油田认为，对优秀人才的培养，必须具备一个超乎平常的胆魄；不怕“闲”，就是超前储备，不急功近利。有的人才培训后，可能暂时用不到原来设计的目标岗位上，但现岗位的锻炼也是对其潜能的开发和今后承担更重要工作的储备。这种储备会使人才不断增值；不怕“赔”，就是舍得花钱、舍得抽人、舍得时间，算大账、算长远账。人才培养是一种预期收益的投资行为，投入大回报也大，必须用经营意识和战略眼光来看待人才培养问题。

有的企业选择培训则有些不得不的味道。人力资源市场某些人力资源的稀缺，使得企业自身要承担通过培训自己培养某些岗位所需人员的任务；教育体系的缺失，也使用人单位要承担某些方面的培训责任。以中国的大学本科教育体系改革为例，近年来广泛采用的大平台通识教育以及就业市场的压力使得一些专业性很强专业的专业课内容压缩，因此用人单位会发现招聘来的应届毕业生计算机和外语的能力比以前毕业的学生强，但是专业方面的知识和技能储备明显弱于以前毕业学生的现象。因此，企业就要根据这个情况，在新员工入职后增加专业技能和知识的培训。

有的企业则把培训作为福利和激励手段的一部分，因此选择培训的动因是希望接受培训的员工能回报以更高的忠诚度和工作投入，或者培训员工就等同于关心员工。这种观点其实有狭隘的一面。“投之以桃、报之以李”的期望本身需要建立在组织与员工之间已经形成心理契约的基础上，单方面的一厢情愿不保证一定可以得到回报，因此有时企业会失意于“成为黄埔军校”的尴尬，于是投鼠忌器，不再培训，人力资源政策的一致性就出现漏洞。而给予对培训没有自身需要的员工以培训，也很难被认为是一种关心，没有针对性的培训福利并不一定带来员工对福利的认可，结果可能是事倍功半。

培训是战略人力资源管理的重要组成部分，但它不是绝对分立的，必须和人力资源管理的其他职能匹配使用，要将培训开发与其他的人力资源功能整合起来，建立结构化的职业晋升路径。员工在其职业生涯的关键时刻得到培训开发，通过晋升等级就可以很好地巩固培训的效果。

对于企业提供MBA教育机会来说，投入大笔的资金，但培训目的并不明确，不是为了使用而培训，因此在选拔受训者的时候就存在着较大的随意性。如果不能给予适当的远景激励，或以前的使用本身就存在许多问题的话，给受训者的感觉就是培训是对以前工作的肯定，是一种补偿。培训结束后若不提供合适的平台让受训者施展才能，带来的结果是：一是培训资源的极大浪费。没有目的的培训，除了开阔受训者的眼界、拓宽受训者的人脉、丰厚受训者的内涵，对企业来说却无法带来培训成果转化后的效益。二是受训者的流失。受训者在培训后能力得到较大提高却无法在晋升阶梯上攀升，同时又会被无形中赋予许多隐形的期望值，压力和失落并存，怨气会慢慢滋长，流失的发生只是时间问题。那时，企业会变成无偿为竞争对手储备人才、培养人才的高尚志愿者。对此现象，企业若不认真反省，只片面将原因归结为流失员工的个人道德素养问题，非但不能改善局面，还将加剧情况恶化。

在某些企业中，员工参加长期培训的成本是很高的，受训者不但会失去很多收入，而且将丧失宝贵的晋升机会。在大多数人的意识中，参加培训目的很单纯，就是提高学历、能力，提高与更高职位的匹配度，在职业发展路径上为个人增添更多的谈判筹码。但如果培训结束后，由于事前没有计划，没有适合晋升阶梯，原有岗位也被替代，郁闷和烦躁的积累带来的只能是：流失、流失、流失。企业的培训一定要配合企业战略和相应的人力资源规划，运用多种手段，认真选拔参训人员，提高培训后的人员使用率和成果转化率。

“在本企业管理岗位工作八年以上的员工参加MBA学习并取得学位者，企业可以为其支付全额费用但同时要与企业续签十年合同。”这是建筑业某国有大企业的一条培训计划。一些内部管理者戏称这是专门为那些“已经被企业多年套牢，并将继续被套牢多年的员工”而设计的。这样的培训决策就存在着失误的地方。

对于培训与否的选择还是应该建立在对自身用人模型和用人理念的明确的基础上，并辅之以人力资源管理其他职能的支撑和匹配，这样才能坚定地对人力资本的持续投资，最终也才能真正地得到回报。

2.培训投资风险管理

人力资源培训中的第二个战略决策点就是对培训投资的风险管理。只要是投资，就存在着风险，因此就需要风险管理。只明确“投资有风险，投资需谨慎”是不够的，企业还需要从战略角度出发，设计完善的培训投资风险管理体系，才能够真正规避风险，保护投资。

对培训投资的维护首先是从制度规范上，因此，许多企业会通过签订培训协议并约定员工在离职时要承担的赔偿责任等方式给参加培训的员工戴上“手铐”，这是常见但并不是唯一有效的方式。如果按照下面案例中企业的做法，即使签了合同，培训的投资也没有得到测度和维护。

在培训前，人事处会与每位参与培训的人员签订培训任务书，写明培训目的、内容、期限、培训要求、培训费用的报销规定，一式两份，人事处与受训者各保留一份，要求受训者在培训结束后提供培训结业证书、培训期间的鉴定和个人培训小结，并在全单位范围内做一次培训成果汇报。受训者在培训结束后只要提交培训结业证书、鉴定、个人总结，人事处即会予以报销费用。

在实际操作中，在培训计划阶段，培训计划与战略缺乏契合性，将培训单纯看作是福利待遇、游山玩水、轮流外出休息的机会，没有设计转化工作的评估环节。在培训计划执行过程中缺乏严肃性和一致性，对专业技术人员控制严格，而机关管理人员却经常进行计划外培训，有时直到培训结束，需要报销培训费用时，人事处才知道培训已实际发生了。培训虽然有培训任务书，但一般只有专业技术人员严格按培训流程运作。培训结束后要求的受训成果展示，实际参与人员较少，专业技术人员一般很有心得，但因展示活动组织不够规范，参加人员不多，领导由于公务繁忙很少参加，很大程度上影响了展示的积极性。机关管理人员则往往以各种理由推脱，最后不了了之。缺乏受训者重新上岗工作后的转化监控和评估工作。

这样的培训管理体系在企业中并不少见，而培训投资的风险管理制度规范更多是强调组织内部人力资源管理体系的其他部分的配合，比如职业生涯规划，企业的晋升要求，企业薪酬制度中对于知识技能包括年资的偏好，基于年资的福利体系等等，还包括对培训效果的评价和培训内容的组织内传播的要求。企业高层管理者要充分认识培训工作尤其是培训转化工作的重要性，将培训计划与企业发展战略结合起来。

对培训投资的维护其次就是对培训对象选择上，建立在企业人力资源规划基础上，结合可培训性(trainability)和稳定性(stability)两个标准进行考察，在实际操作中，可培训性主要从岗位需要、能力要求以及学习的愿望等几个方面考量，从“要我学”到“我要学”，人力资源发展属于业务导向型，但它的设计必须考虑个体的愿望和需求。惠普的管理机制值得其他企业借鉴，惠普鼓励员工在公司的支持和正确引导下进行自我管理学习，所有的员工加入惠普公司以后，都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课(E—learning)。每一种课程都有一定学分。也就是说，每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。对于惠普的员工来说，学习能力是他能否继续发展和获得成功的另一个重要因素。

而对稳定性的测度则可以从员工的行为特点，对组织的归属感，是否成家有子女，配偶的工作性质等几个方面来进行衡量，以评估参加培训后的流动风险。企业在选择培训对象时的制度规定其实也是玄机暗藏，不同的表达方式可以传递出截然不同的信号来。

下面是某单位与参加由单位和名牌大学合办的工程硕士班学习的员工签订的劳动合同的主要内容：

• 每人交6000元保证金。
• 必须在三年内通过GCT(硕士学位研究生入学资格考试)。如果没有通过GCT，6000元保证金不退还，只发给学习证明，没有学位证书。
• 通过GCT考试，而没有学习完工程硕士课程便辞职者，6000元保证金不退，并交纳2万元违约金。
• 通过GCT考试，并学习完所有工程硕士课程，拿到硕士学位后至少要在本单位服务五年。不足五年辞职者，6000元保证金不退，并交纳违约金5万元。
• 通过GCT考试并取得硕士学位五年后退还6000元保证金。

这个合同是个典型的“手铐式”合同，在这个单位两批工程硕士班的运行中，目前第一批已经毕业的人员中没有一人提出辞职，而参加第二批学习的职员也都自愿签订了合同，并已开始了研究生课程的学习。初步看来，采取这种靠培训来留住人才的方式确实有效可行，而且近几年来员工流动有了明显的改观，流失率大幅下降。但是，通过仔细观察会发现，那些离职的员工没有一人参加了工程硕士班，他们中有的通过努力考上了研究生，有的跳槽去了收入很高的外资、合资企业。更重要的是这些离职人员中不乏已经能够独当一面的技术骨干。

细究原因才发现，在这个组织中，由于大家都把参加工程硕士班看作是准不准备留下的重要标志，所以很多不打算辞职的年轻人都主动参加了培训班，而早有离职之意的人一看到那份类似于卖身契的合同也就放弃了继续深造的想法。当然也不乏一些介于两者之间的人，他们为了不被领导怀疑有辞职之心，迫不得已签下了合同，参加培训。合同的确是现代企业控制员工流失最好的工具，虽然对于那些打算留下来的人不起丝毫作用，但却很好地控制了那些犹豫者们。由于高额的违约金，使得他们只能熬到合同到期，可等到到期时他们早已经失去了市场竞争力。这就是为什么到现在第一批毕业的员工没有辞职者的原因。

培训合同并没有将组织对员工的感情表现出来，所以会被认为是一种交易型的工具而已。而一纸合同，形式上拴住了人但不一定留得住人的心。如果这个合同改成如下的表达方式，是否会有所不同呢?

• 每人需交纳20000元学费(实际学费是20000元)。
• 必须在三年内通过GCT(硕士学位研究生入学资格考试)。如果没有通过GCT，返还学费15000元，但只发给学习证明，没有学位证书。
• 通过GCT考试，并学习完所有工程硕士课程，拿到硕士学位后在本单位服务五年以上者返还所有学费，并奖励10000元。

对培训投资维护的管理还可以从培训的组织形式上，多个人共同参加企业外部培训项目或者企业内部培训不仅可以有效分散风险，还可以尽早尽快地将培训所学与企业经营实践联系起来，从而有效地实现培训成果的转化，实现培训投资的回报。因此参加公开项目培训就不如定制内训课程更容易维护培训投资，防范投资风险。

3.培训内容选择

人力资源培训中的第三个战略决策点就是对培训内容的选择上。培训投资能够对企业增值取决于两个条件：第一，培训内容的有效性。也就是说，员工有足够长的时间接受培训获得技术和文化熏陶，培训能够提高员工技术技能或增加对企业文化的认同感。第二，培训效果能够真正转化为更好服务于企业的动力并实现增加企业价值的结果。第一点假设主要是涉及战略人力资源管理中的培训开发方面的内容，而第二点是企业如何留住能增加企业价值的人才。

培训内容根据目的不同可以分为两大类。一类是企业为适应自身内外部环境的变化而推行的培训，培训内容通用性不强(不适于其他企业的非常专门化的内容)。如ERP、六西格玛、企业文化等都属于此类培训，培训内容是员工继续在企业工作所必须具备的基本知识，可称作是维护型培训。另一类培训是企业根据战略发展需要，专门为希望留住的优秀人才而设计的。培训内容多为市场通用的热门技能。MBA、专项技术技能培训等属于这类培训，培训内容不是员工继续在企业工作的必要条件，可以称这类培训为发展型培训。

上述两类培训都是对人力资本的投资，都可以使员工为企业带来价值，增加企业的竞争力。选择第一类培训时，企业是培训的最大受益者，培训投资的风险性小。这类培训投资可以看成类似沉没成本，可以不太在意投资回报。选择第二类培训的企业，个人是培训的最大受益者(员工的市场竞争力通过培训得到增加)。因此培训内容的选择和企业的人力资源规划有密切的关系。

惠普公司的培训分为两大类，一种是平台式的，一种是专业化的。要求员工在具备惠普需求的基本素质的同时，具备所在部门的专业素质。惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司人文管理的工具和最基本的技能。第三，是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。从另外一个层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，员工发展到不同阶段，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。

这样一个成体系的培训内容规划就可以与组织战略、文化和运营管理模式紧密联系，互相匹配一致，对于组织人力资源规划的实现，组织能力的提升有积极的影响。培训与组织核心竞争能力之间的关系，从迪斯尼的案例中可见一斑。

总结

总的来说，企业不能孤立地考虑培训的相关决策，更应将培训与绩效和晋升等多种人力资源杠杆相结合。员工之所以在培训后更容易离开企业，主要原因是培训后的员工在技术技能等方面更具备市场竞争力，更容易被其他企业高薪购买。为了使员工的价值与薪酬和发展机会相匹配，企业在设计发展型培训计划时应结合提高绩效考核标准、提供晋升机会等多种人力资源手段，这样才能有效实现通过制度防范风险维护培训投资的目的。

当然，培训不是唯一获取企业需要人才的方式，采用交易雇用模型中购买哲学的企业，也可以直接招聘具有专业技能的人员而无需企业自己投资培养。另外，还可以考虑业务外包的可能性。如果企业外部存在一些组织可以更有效地完成某项职能时，企业管理者也可以考虑跨越组织边界获取人力资源。