交易型领导理论的概念

魅力型领导理论和变革型领导理论都是将领导力置于情感激励和鼓励追随者达成超出预期的工作表现的情境之中，而交易型领导理论阐述的则是一种更为简单且在管理中十分常见的领导方式，其重点是指领导者将满足下属需求和愿望作为对其T作的某种回报。例如，管理者会承诺给予工作努力和业绩优秀的员工更多的晋升机会。在政治领域，政客们也会在竞选中作出各种承诺，以获取更多的选票。

交易型领导的要素

交易型领导者通常更关注工作效率，而不是那些即便看上去有实质内容的相仿，因此，这类领导者更倾向于为组织设定目标并通过合理的任务分配来达成既定目标。交易型领导者的两类最主要的行为是权变激励和例外管理，例外管理又分为积极式例外管理和消极式例外管理两种。例外管理是指领导者应以积极或消极的方式介入管理的过程，以保证下属的工作能够更符合既定的规范。交易型领导者所采取的丁作方法还包括任务导向型行为方式和监督任务完成情况的职能，其中任务导向型行为方式包括设定组织的工作目标，明确详细的工作流程，分配资源，确定组织结构和任务分配等。

权变激励。

权变激励是领导者和下属之间的一种交易行为，即领导者为下属进行奖励作为对其为组织所进行服务的交换，也就是我们所熟知的“胡萝卜加大棒”。领导者所进行的奖励既有物质层面的，如薪酬、投票权和晋升机会等，也有精神层面的，如信任、承诺和尊重。但后者(即精神层面的激励)并不常见，这更像是变革型领导者所惯用的行为方式。为了使权变激励更为有效，领导者应当充分了解下属希望从工作中得到怎样的回报，可能是薪资报酬、职业发展，或是其他更为隐性的需求，并且应尽力满足下属的这些需求。例如，有些员工看重薪水，而其他人却更关心哪些人与他共事以及公司文化等一些非物质层面的因素。

积极式例外管理。

当管理者采用积极式例外管理这一工作方式时，他们会一直监督员工的业绩表现，以确保员工的工作符合既定的规范并避免错误的发生。一旦下属的工作表现与应有的标准稍有偏差，管理者就可以立刻采取行动，纠正错误，改善绩效。管理者既可以采用积极鼓励的手段，这更有利于提高员工的自我满足感，实现长期成就，也有可能对下属采取惩罚措施。在员工开始进行一项工作之前，管理者就应明确对其业绩表现的期望值，这可以避免造成下属对于自己工作目标的困惑，同时也有助于增强他们的自信心。

消极式例外管理。

与积极式例外管理方式不同，消极式例外管理更强调管理者应在下属的业绩表现不能达到期望的水准时，采取某些纠错行动。消极式例外管理方式倾向于避免管理者陷入“事无巨细”的管理工作中，鼓励授权下属自主开展工作。因此，下属可以从日常工作的失误中获得经验，提高其独立工作的能力。当然，从短期看来，这种策略有一定的风险，而对于实现长期目标则更为有效。管理者应当有能力根据组织所处情境的紧急程度以及下属的能力水平，权衡两种管理方式的利弊。例如，在上级领导对团队已经施以巨大压力或是团队成员能力较差的情境下，积极式例外管理方式则更为适用。

变革–交易型领导

尽管交易型领导者的行为方式与过去一个世纪中大量的管理实践都密不可分，但终究对于组织业绩的提升和组织成员能力的提高具有局限性。通过有关工作与奖励这一交易的谈判，员工确实会努力工作以实现自己的目标。可一旦员工实现他们的目标后，工作的积极性和对组织的承诺感就会降低。只有这些员工在工作的同时也投人情感，他们才能一直持续努力工作，有超出预期的业绩表现。在这种情境下，员工不再是因为获得物质回报而工作，对他们来讲，工作的目的更多是自我满足和自尊的体现。简言之，交易型领导在激励员工发挥自身全部潜能方面确实有一定的局限性。但是，这并不是说交易型领导方式就不可取，实际上，这也是任何组织领导力的一个必要组成部分。

最优秀的领导者会结合交易型领导和变革型领导两种行为方式。交易型领导者创建规则，追求效率，而且能够保证一个稳定的工作绩效水平，而变革型领导者则能通过引入情感元素而进一步提高工作绩效。交易型领导者倾向于在现有的组织框架内实现目标，而变革型领导者则更愿意作出一些改变以追求新的机会或避免危机的产生。变革型领导者与他们下属之间的关系更加密切，因为他们向员工灌输责任意识，提出更具社会事业感的愿景，启发员工的心智。最终既提高了员工的满意度，又提升了组织的业绩表现。亨利·福特就是能够综合交易型领导和变革型领导的典范。他为员丁提供优厚的薪资待遇(日工资5美元)并且制定严格的规范和工作流程对员工的行为进行监督和控制，但同时，他也为汽车制造行业带来了前所未有的变革，他引入了流水线生产模式，还为残疾人和未受过教育的人提供工作机会。