乐天可芮滋简介

乐天可芮滋的故事跌宕起伏。2000年，它曾是该年度最为成功的一桩IPO；而仅在3年后，这家公司却受到美国证券交易委员会的调查(见图1)。在美国证券交易委员会针对其会计违规行为展开调查的同时，这家公司也面临着诸多核心问题的考验：由于过度扩张导致的食品和饮料行业结构性定位失策。

图1：乐天可芮滋的股票价格图

1937年，费农·鲁道夫先生从一位新奥尔良的法国大厨手中购买甜甜圈食谱，并借此创立了乐天可芮滋。在甜甜圈获得本地市场认可之后，公司开始向美国其他地区扩张。这段时期，乐天可芮滋通过公司批发和特许经营的方式实现扩张。到20世纪90年代中期，这家公司从传统特许经营模式转变为开发商特许经营模式，允许本地开发商在指定地域内开设新销售点。

乐天可芮滋的战略举措

2000年，乐天可芮滋上市。顾客们宁可在新店门口排队数小时，只为了买到热腾腾的糖衣甜甜圈；投资者目睹这一切，公司股价屡攀新高。受到IPO募集资金的鼓舞以及投资者的要求，公司开始在美国和加拿大大肆推广。在5年时间里，公司主要通过新的特许经营模式，从少于200家店铺扩张到433家(见图2)。

图2：乐天可芮滋的店面数量

在乐天可芮滋大举实施扩张战略的同时，许多美国人却开始投奔新的饮食潮流，比如阿特金斯健康饮食法和迈阿密饮食法。这两种饮食法都提倡低卡路里摄入(也就是面包和谷类的摄入)。媒体在大力宣传这类新减肥法，但乐天可芮滋却没能意识到大众关注点的转移会对其产品需求造成潜在的负面影响。同样，这家公司也没能及时推出新产品，以避免陷入甜甜圈需求下降带来的困境。随着公司在2004年继续开设新店，利润开始大幅下跌，从2004年盈利5 000万美元跌至2005年损失1.57亿美元。从2003年开始，随着业绩下滑，高管们为了维持利润率(有时甚至为了提高利润表现)，开始涉嫌会计违规操作。当这些会计犯罪行为被揭发时，公司股价已从2003年的44美元跌至2005年的6美元，高管团队被裁退重组。

反思乐天可芮滋

回溯2000年左右一些分析报告中的内容，你会发现截然不同的观点。许多分析人士起初十分看好这个品牌，对它有极高的增长预期，但这家公司既没能意识到外部竞争环境的变化，又对内部操作规程失去了控制。一家企业能否长期生存，关键在于它是否具备这种能力，了解并适应那些外部竞争环境变化，包括可预期的和不可预期的变化。乐天可芮滋没能随着美国人饮食习惯的改变而作出调整。与之相反，星巴克的成功扩张却部分归功于这家企业的这种能力。在20世纪的最后20年哩，美国人愿意花上3美元只为买一杯特制咖啡，星巴克乘上了这股自由消费的浪潮。处在全球金融危机的余波中，星巴克不得不重新评估它的商业定位——精简某些产品服务，并减缓其扩张计划。昔日的星巴克为了实现增长，依靠的是美国国内和全球范围内的迅速扩张。而今后的星巴克必须采用不同的战略来度过经济寒冬。例如2011年，星巴克宣布它将在其零售货架上全面推广果汁和茶饮。公司希望借助这一全新产品线，平衡其零售店收入。