什么是主管支持感

在日常管理实践中，组织的规范、政策等一般都是通过员工的直接领导者——主管（supervisor）而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的延续也都和主管有关，这样对于员工而言，主管在很大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对员工行使权利，负责评估和指导员工的绩效。因此，员工会把主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。

鉴于此，Kottke等人延续了Eisenberger等人自上而下承诺的思想，认为相同的概念应用在主管和员工之间也是如此：员工和主管的承诺是双向的，除了员工对主管的忠诚外，也包含了主管对员工承诺的交换关系。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人将这种承诺称为主管支持感，意指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。

相关的实证研究表明主管支持感对员工的工作态度、工作绩效与行为以及心理压力与紧张等相关工作结果变量均存在一定的影响；而个体特征与工作特征方面的相关因素则对主管支持感具有一定的预测力。

主管支持感的因素

由于主管支持感的研究时间还相对较短，因此目前有关主管支持感影响因素方面的实证考察还非常薄弱，只有少数学者在研究中涉及到了这方面问题的探讨。归纳现有的研究，影响主管支持感的因素主要有个体特征和工作特征两类。

在个体特征方面，Chan等人的研究发现，前瞻性人格（proactive personality，指个体不受情境阻力的制约，主动采取行动以改变其外部环境的行为倾向性）对主管支持感具有显著的影响，并且个体的情境判断有效性（situational judgment effectiveness）对前瞻性人格与主管支持感之间的关系具有调节作用：当个体的情境判断有效性较高时，前瞻性人格对主管支持感具有显著的正向预测作用；而当个体的情境判断有效性较低时，前瞻性人格对后者则具有显著的负向预测力。周慧珍等人的研究表明组织成员的工作胜任能力对其主管支持感具有显著的正向影响。这可能是因为工作胜任能力强的员工相信自己能对主管或组织有所贡献并相信主管能支持其作为；而主管对于工作能力强的员工，相信其有能力达成任务，因此会赋予较为重要或困难的工作。并且工作能力强的员工因可以成功地帮助主管拓展或执行任务，基于社会交换理论的互惠原则，主管应该会更加关心和重视他们。

工作特征方面的因素也会影响员工对主管支持的知觉。例如Yoon 等人以医院职员为研究对象，发现高工作负荷对主管支持感具有显著的负面作用；而工作自主性（job autonomy）则能够提高个体的主管支持感，这可能是因为员工会将具有较高自主性的工作视为一种内在奖励，进而增强自己与主管的情感联系。

主管支持感的测量

目前学者们在实证研究中所使用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感问卷（Survey of Perceived Organizational Support,SPOS）”为基础，取其中的一些项目加以改编而构建的。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其他措辞完全相同，组成“主管支持感问卷”（Survey of Perceived Supervisor Support, SPSS）。这些项目描述了主管对员工各种工作行为可能会有的评价，以及主管在不同的情境下，为激励或制止员工所可能会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各项描述的同意程度作答。

其中14个项目采用正向计分（如：我的主管重视我对我们部门福祉的贡献），另外2个项目采用反向计分（如：如果我的主管能够以更低的薪水雇到其他人来取代我，他/她就会这样做）。因素分析的结果显示SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果表明，SPSS的内部一致性系数为0.98。之后的一些研究进一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采用验证性因素分析方法，结果除了证实SPSS的单维性及较高的内部一致性信度（α= 0.97）之外，还发现SPOS与情感性组织承诺和组织可信任性（organizational dependability）存在显著的正相关，而SPSS与这些变量之间的相关则要弱一些。这也进一步证实了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区别的构念。还有一些学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴（supervisor consideration）”量表进行了比较研究，结果也表明SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表。

主管支持感与组织支持感的关系

主管支持感与组织支持感具有相似的心理机制。当员工知觉到组织或主管支持自己时，便会产生对组织或主管的义务感，进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来履行自己的义务。员工的这一表现是基于社会交换的观点（social exchange ideology），即员工会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益。这种交换的本质是建立在信任及善意的基础上，个体期待这些信任与善意在未来能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对员工的支持以及支持的程度而定，是存在于员工心中的一种信念。员工与组织或主管之间的相处也是互惠互利的（即人们必须帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害他们），并在此基础上发展出彼此间的权利与义务关系。

但主管支持感与组织支持感之间显然也存在一定的区别。Kottke等人即认为尽管组织支持和主管支持都是员工感受支持的重要因素，但二者在本质上还是有所不同的。他们应用因素分析方法进行的实证研究表明，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，并且T检验的结果显示员工从直接主管那里所获得的支持要多于从整个组织所获得的支持。此前Greller等人的研究也发现，员工在与工作相关的信息的获取上，对主管的依赖程度要高于组织，说明员工偏好并重视从较为接近的人那里得到反馈与支持。

另外，就社会交换的具体对象、过程及内容而言，二者也具有一定的差异。主管支持感主要的交换关系来自于员工和主管，本质上属于领导—成员交换（LMX）的范畴；组织支持感的交换关系则来自于员工与整个组织，即组织—成员交换（OMX）关系。当员工有较高的主管支持感时，基于LMX的观点，员工相信主管重视自己的贡献，并关心自己的未来和福祉，进而会提高主管承诺、帮助主管减少管理上的困难，并产生较多的角色外行为（如帮助同事），以回报主管。再者，由于员工将主管看作组织的代理人，因此当员工感受到主管关心和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。当员工有较高的组织支持感时，员工相信组织重视他们的贡献，并且关心他们的未来和福祉，基于OMX，员工会以提高自己的工作绩效和增加组织承诺及组织公民行为的方式来回报组织。可见，在逻辑上员工的主管支持感可以被视为组织支持感的预测因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明。为了更清楚地显示变量之间的因果关系，他们采用了“跨时间（over time）”测量的方法（即在前后两个时间T1和T2对变量进行两次测量）。得出的结果是：T1的主管支持感对T2的主管支持感和组织支持感均存在显著的正向影响，而T1的组织支持感对T2的组织支持感有正向影响，但对T2的主管支持感却无显著影响。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影响员工组织支持感三个因素（组织公平、主管支持感、奖励和工作条件）中第二个有重要影响的因素。