什么是S&OP
首先认识一下S&OP之父Dick Ling给S&OP所下的定义：“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”
可以分三个段落来理解这一概念，首先它一个流程，流程的活动就是进行计划的制定，任务就是实现企业各项计划的整合和协调。
S&OP的流程步骤如下图所示：
流程自身看起来非常简单，流程活动的内容却是相当的丰富，涉及企业经营和企业运营管理的多个方向的议题，包括中长期计划的制定和执行，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等。
S&OP作为决策和计划制定的管理流程已经经过了20多年的实践，而在近期才得以广泛应用和普及的原因，是它的成熟度和有效性得到了企业的广泛认可，另一方面则是它的市场导向和动态平衡原理在帮助企业应对多变的供应链环境具有卓越的成效。
实施S&OP的效益
- 提高客户服务水平达8%-26%
提高生产效率达5%-20%
降低采购成本至4%-13%
降低库存水平至8%-30%
S&OP的软效益
S&OP与供应链管理
现代供应链管理实践必将伴随着市场和竞争环境的快速变化不断地深化和普及。近年来，无论是大型还是中小型企业，S&OP的实施已成为它们寻求提升供应链反应能力的重要管理实践。
我们都熟知Dell打败竞争对手的一个制胜法宝就是在新产品导入市场方面比竞争对手提早了超过半年的时间，通过库存、延迟策略，VMI等一系列的管理途径，但是这些途径背后的一个重要的、关键的管理方法和计划机制——整合计划，却很少获得关注。有趣的是，S&OP倍受推崇的关键因素也是它在订单履行策略的实施和整合计划的应用方面的成熟度，从而有效地帮助企业提高市场反应能力。
S&OP在提高企业的供应链管理能力方面的其它突出表现还包括：
新产品导入市场的能力
供应商的可靠性和弹性
客户承诺和服务水平
S&OP与订单履行策略
公司的订单履行策略不必根据不同的行业或产品来制定。企业可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，公司往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品族或者其中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整。
无论执行哪种订单履行策略，S&OP流程中的基本方法、目标、架构、会议和参与者都是一样的。同样的沟通、解决问题、机会确认和决策依然是S&OP流程的核心。
唯一不同的就是跟踪和显示的信息不一样。例如，对于make-to-stock的产品家族来说，“销售”数据指的是预测的或实际的发货信息，S& OP不仅可以反映出“销售”数据，同时还有实际的和预计的成品库存信息。然而，当执行其他订单履行策略时， “销售”数据只是一个“Incoming Orders Rate”而已，S&OP也不会反映出成品库存信息，取而代之的是预计“Incoming Orders”和当前的“Customer Orders Backlog”。
在一些执行“Finish-to-Order”订单履行策略的情形中，关键组件或半成品的可用数量和预计数量会用于规划流程。对于执行不同订单履行策略的同一产品家族来说，S&OP都可能反映库存、客户订单 Backlog、以及预约订货、发货和产量等数据信息。
无论显示什么样的数据信息，一个有效的S&OP流程总是能做好一件事情：让企业看到长期的经营绩效，同时突出那些隐藏在单个产品预测、主排程（Master Schedules）和库存中的潜在问题。S&OP帮助管理人员从琐碎的运作事务中解脱出来，并提高他们的管理视野——关注产品家族的整体预测，而不是仅仅盯着各个产品的发货数据。
帮助我们掌控以下状况：
- “Incoming Orders Rate”Vs. 销售收入、目标利润和计划
需求的季节性、周期性或者临时性调整变化将给销售收入和供应计划带来影响
自身的提前期水平 Vs. 竞争者的提前期水平
“Incoming Orders Rate”Vs.供应（生产）计划和产能约束
S&OP与企业的决策、规划体系
无论是在战略还是运营层面，企业的决策和规划的系统性不仅决定了企业的管理能力水平，同时也是企业获利能力的决定性因素。从下图中我们可以发现，传统的规划体系中，企业的战略性计划与运营计划存在严重脱节的问题。
ERP系统的出现虽然在企业内部达到了一定程度的整合，但也仅仅局限在运作层面的管理。
从水平的角度，我们也不难发现，企业中各个部门的计划目标都是独立的，甚至具有排斥性。发生在运作层上的“忙乱”和“被动”的管理问题的一个主要原因就是缺少一个上下一致、左右协调的管理机制。
S&OP在企业的决策和计划系统中的作用和意义在于它应用了流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。
S&0P在中国的应用前景
就当前而言，S&OP不会在一夜之间遍地开花的。观念的转换和专业人员的成长都需要一定的时间。目前，S&OP运用企业还是以合资或外资为主，主要是受他们母公司的要求或影响。但用更远的眼光来看，销售与运营计划(S&OP)在中国将具有越来越广阔的应用前景。如下的原因将使得S&OP在中国企业中越来越受到重视。
第一，目前ERP慢慢在中国企业中升温，越来越多的企业开始采用国际或国内的ERP软件。ERP得到充分发挥的要素之一是企业内各部门之间有一套整合机制来实现部门间的协调。而销售与运营计划(S&OP)正是这样一套流程，是部门间协调、整合管理的有力工具。
第二，当今中国的企业越来越重视企业业务的健康运作。将销售额作为唯一目标，忽视利润率的方式慢慢会被新一代中国企业家抛弃，代之的是综合的考评，也即企业良性运作。那么如何始终将企业牢牢地把握在健康的轨道上运行呢?利用KPI指标，以月为单位，始终将企业运作的核心数据进行回顾的销售与运营计划(S&OP)是一个有力的控制工具，能始终将企业的具体运营与企业战略牢牢捆在一起。正是由于销售与运营计划(S&OP)这种承上启下的功能，其注定将被越来越多的中国企业所采用，得到广泛的应用。
第三，随着在合资或外资企业中S＆OP专业人才的成熟，本土人才不再是个瓶颈，而且反过来还会促进S＆0P在本土企业中的推广。
S＆OP案例分析
案例一：销售与运营计划(S＆OP)在庄臣的应用
一、庄臣公司介绍
1.美国庄臣公司
美国庄臣公司(sc Johnson Wax)由山姆庄臣先生在1886年创建，位于美国威斯康新州的瑞辛市，是一家有着100多年历史的家族性企业。庄臣公司主要经营家庭清洁用品，个人护理品和杀虫产品。
1901年，庄臣先生在瑞辛市建立了第一家工厂，1906年公司正式改名为美国庄臣父子公司(sc Johnson & Son Inc.)。1914年，庄臣公司在美国开设了第一家海外分公司，开始了它的国际化进程。至今，庄臣公司已在50多个国家和地区建立分公司，业务遍及100多个国家，在全球各地的雇员超过10000人。
2.上海庄臣有限公司
美国庄臣父子公司的中国区总部设在上海。上海庄臣有限公司成立于1987年，位于上海浦东新区新金桥路932号，是美国庄臣父子公司与上海日用化学工业开发公司共同投资的合资企业。公司拥有一流的办公楼和生产设施，在北京、广州设有分公司，并在全国许多大城市设有办事处。
上海庄臣有限公司的产品已营销到全国各地，近年来销售持续增长。知名品牌包括美国庄臣公司的国际品牌——雷达(Raid)、碧丽珠(Pledge)、威猛先生(Mr.Musele)、佳丽(Glade)、密保诺(Ziploe)以及他的著名品牌红鸟(RedBud)。
3.庄臣公司的产品
庄臣公司的产品种类比较多，以品牌划分，总体分为六大产品系列，分别为雷达品牌的杀虫产品系列，佳丽品牌的空气清新产品系列，威猛先生品牌的清洁剂产品系列，碧丽珠品牌家具／皮革光亮剂产品系列，密报诺品牌的家庭储藏产品系列，红鸟品牌的鞋油产品系列。每个产品系列下又设分产品系列，以雷达产品系列为例，又分为四个分产品系列，第一个分产品系列为气雾罐杀虫剂，有不同香味的，有杀蚊子或蟑螂等，共有十几个SKUt第二个分产品系列是液体蚊香，以不同香型且不同液体瓶装大小也分为近十个SKU；第三个分产品系列为电蚊香片；最后一个分产品系列为盘香。因此庄臣公司产品的第一个特点就是品种繁多，总共有160多个SKU。
庄臣公司的所有产品系列都属于日用化学品，也可称为是快速消费品。这些产品由于直接面对消费者，其购买场所一般以大卖场或杂货店为主，因此市场情况瞬息万变，也最难琢磨。虽然上市之前有过市场调研、消费者测试等手段，但真正产品是否适销对路，还得以大卖场走货情况为准。庄臣公司曾经有过一个空气清香类产品，由于在上市的同时，竞争对手的产品同步上架，而且价格更低，品质也不差，使得庄臣的产品在卖场走不动，最终以下市收场。因此庄臣公司产品的第二个特点是市场多变难测。
庄臣公司产品第三个特点是其主打品牌.雷达系列产品是季节性的，所谓杀虫剂不论是气雾罐，液体蚊香，盘香也好，所杀的对象主要是蚊子，因此夏季是其主要销售季节，其季节性非常强烈。季节性产品对整个制造部门的要求非常高，既要求制造部门在短短的旺销季节不能有OOS发生，错过销售季节也就是失去业务；同时，制造节奏要掌握很好，尤其季节收尾的时候库存控制要好，因为库存一旦产生，就有面临放置半年以上的危险，库存压力会很大。而且，第二年可能会改包装、改产品配方，所以是否可以再销也是未知数。即便可以销，由于是上一年产品，在挑剔的消费者面前，除了大幅打折以外，没有第二条出路。
二、庄臣公司销售与运营计划(s＆0P)的建立
1.建立
由于上海庄臣公司的产品特点，因此公司很早就考虑使用合适的方法来进行需求和供应平衡管理。1996年时，庄臣公司决定采用销售与运营计划(S&OP)体系对公司业务进行管理。选中销售与运营计划(S&OP)的关键原因就是因为销售与运营计划(S&OP)在维持供需平衡方面的强大功能正是上海庄臣公司迫切所需要的。同年，上海庄臣也启用了ERP管理，选用的是SSA公司的ERP产品——BPCS系统，配合以mM著名的服务器AS／400主机。作为企业管理主要信息系统平台，BPCS覆盖了企业的分销、制造和财务管理等领域，包括已经实施使用的BPCS的19功能模块。后期又引进medcialmcs(与BPCS集成)软件包。
庄臣公司销售与运营计划(S&OP)与BPCS结合得非常完美。BPCS为整个销售与运营计划(S＆OP)的运作提供强大的报表与数据支持，而销售与运营计划(S&OP)为BPCS的运行提供正确指导和输入，确保公司的业务健康良好。
2.成长
虽然庄臣公司销售与运营计划(S&OP)建立并运作至今已有近9年，但并不是说在这9年之中其整个运作一直是在非常良好的状态之中的。正如前文中所述，销售与运营计划(S&0P)的建立并不是非常困难的，困难的是保持其良好的运作。可以讲，这9年，庄臣公司的销售与运营计划(S&0P)一直是在努力的持续改进之中的，而且也的确是在一步步的迈向成熟。在2003年的庄臣总部专家组的审核中，获得B级，即银奖，这是相当不错的成绩。经过两年的努力，在2005年5月的再次审核中，以3.53分的平均成绩终获A级，即金奖。这在亚洲各国的庄臣公司中也是很了不起的成绩。但这并不证明上海庄臣的销售与运营计划(S&OP)已完美无暇。它还有很多可以提高的地方，专家组也给予不少意见，相信销售与运营计划(s&OP)的进一步提高会给业务更大的支持。
3.框架
上海庄臣公司销售与运营计划(S&OP)建立之初的运作分为五个阶段，分别为step1.管理新行动，step2.需求回顾，step3.供应回顾，step4.财务调和，step5.销售与运营计划(S＆OP)会议。在2004年，由于组织架构调整，销售与运营计划(S&OP)流程也作了调整，将stepI和2合并为step“2 in 1”，但其原有功能并不改变。因此目前来讲，庄臣的销售与运营计划(S&OP)分为4个部分。如图。
分别由4个小组管理，step“2 in 1”一般起始于月初，在第二周末完成，并将其输出，以会议纪要形式传递给step 3。Step3和step4要求在每月第三周完成，以便第四周的SOP会议能够如期执行。第四周的SOP会议是一个高层决策会议，每月公司业务的决策便在SOP会议上形成，所有这些决议的依据便是前三个step的内容。而庄臣公司整个业务管理的运作也就是建立在销售与运营计划(S&OP)之上。
三.Step“2 in 1”
庄臣公司在销售与运营计划(S(s＆oP)OP)的实际运作中，由于组织架构的原因，即：销售部与市场部由原先分别为两个总监领导，合并为由商务总监统一领导，因此第一个阶段将stepl和sup 2进行了合并，称其为step“2inl”，但其覆盖的内容没有改变。
由于销售与运营计划(S&OP)在庄臣公司是以月作单位循环进行的，因此本文以2005年9月作为例子来详细阐述庄臣公司的销售与运营计划(s＆OP)的实际运行。
9月份分配给step“2inl”的时间段是从9／1至9／9，S&OP会议安排在9月9日。在9月份的step“2inI”中需完成如下工作：
1.S&OP会议前的准备工作
1）YTD的销售信息收集。
由于庄臣公司已运行完整地ERP系统，覆盖制造、物流、财务与销售等，因此这部分的工作可以在一至两天内顺利形成报告。表4.1为销售汇总表。由于庄臣的财政年度是有每年的七月一日至第二年的六月三十日，因此习惯称目前的财政年度为0506年度。
2)以品牌为小组进行产品的销售和市场情况分析，并建议进一步的行动，本部分以碧丽珠小组为例。
05／06年度对庄臣公司碧丽珠品牌来讲，具有非常大的挑战性。挑战来自两个方面。第一，由于在过去的一年中，原材料和包材价格的大幅上涨，如原材料中与石油相关产品上涨幅度有30％之多，包装材料中马口铁罐上涨20％之多。因此，公司为了能够继续保持良好的DP(Direct Profit，是指毛利润减去物流费用和渠道费用之后的直接利润率)，既要求采购部门进一步压缩成本，同时也采用了较为冒险的涨价手段。碧丽珠产品系列本身价格就属市场中同类产品的中上游行列，这次价格上涨，对销售会有一定冲击。第二，由于碧丽珠在庄臣产品系列中的GP属较高的部分，所以公司的CorePlan要求碧丽珠产品销售额在05／06年度增长20％，为保持公司整体GP做贡献。
为应对这两个挑战，碧丽珠品牌小组拟定了两大方面的行动计划。首先，对原有产品中的家具护理产品，增加广告投入和店内促销，以此实现在涨价因素下，产品销售能依旧保持增长；其次投入新产品——除尘宝，希望借此有新的业务增长量。
在九月初碧丽珠品牌小组得到如表新行动汇总表的最新销售信息：
a. 碧丽珠品牌销售数据分析。
继续以碧丽珠为例，由于预测在十月份，尤其是国庆期间的预测调高，step 3会议作出反应，决定提高节前库存，以应对可能的销量上升。同时提出，可能会导致一定量库存增加，但就整体库存指标而言，在可接受范围之内。
第二，客户服务和物流分析a.针对OOS案例的分析。
由下表中可以看出，七月份时，碧丽珠的月销售还远高于去年，与去年相比单月增长达到61％，比预算也超了40％。但由于八月初的调价，产品增长迅速回落，与去年同期相比，竟然下降38％，比预算更是下降了46％，当然数据落差如此之大部分原因是因为调价。部分商店回暂停进货，先消化存货。但涨价导致销售增长趋缓或下降是不容争议的事实。
b.新行动汇总。
从下表的内容来看，碧丽珠品牌小组在八月份采取了卖碧丽珠家具蜡送2009威猛先生的促销活动。但从实际反馈回来的八月份的销售数据来看，未能达到如期效果。因此，经过小组商讨，提出调整原先的行动，将部分lO月之后的促销计划提前至9月份进行，广告计划依旧不变。这个建议将会在step“2 in 1”会议上讨论。同时，将密切注意家具护理产品的市场销量走向，以便随时采取应对措施。
c. 新产品Scorecard。
如下表，所示为除尘宝产品的Scorecard。七，八月份的实际销量与SOP目标基本持平，这对于一个新产品来讲，是一个不错的开端。
通过上海主要店的日走货量统计，结果如下图，显示自上市以来销售节节上升的良好走势。接下去的九月份将大面积展开店内促销和店内TV，碧丽珠小组预计“十一”可能会引来销量的飞跃，因此小组会向step“2 in 1”建议提高预测，以便step3可以及早对供应方面做准备。同时，继续使用图4啊2，密切关注店销销量走势，定期回顾。
2.step“2 in 1”会议
九月份的step“2 in 1”是在这一阶段的最后一天9／12日进行。会议的核心内容如下：
(1)各品牌小组对行动的回顾。
还是以碧丽珠小组为例。小组在会议上汇报了至八月底的销售状况，然后重点介绍了接下来在家具产品和新产品上的广告和促销计划。经过讨论，会议上批准了该小组的建议。但同时指出，该小组需要为家具护理产品采取更多行动。因为这个产品系列对公司总体DP的贡献非常大。虽然会有lO月份的广告，但广告效果要到11、12月才知道。到那时，整个财务年度已过，再制定新的计划可能太晚，要求该小组作出What if的方案，并在下月会议上汇报。
(2)新的销售目标(即预算)的确认。这是会议的主要产出之一，将作为step3阶段的重要依据。会议就SOP数字进行反复磋商，最后确认。以碧丽珠除尘宝为例，品牌小组展示了最新的Scorecard，同时分析其走向，最终与销售、预测一致同意。调高全年SOP数字。
9／12的销售与运营计划(S&OP)会议是step“2 in 1”阶段的一个高潮。前期各品牌小组所作的工作都将通过这个会议转化为下一步行动，并最后形成step“2 in 1”会议纪要，传入下一阶段的销售与运营计划(S&0P)。
四、Step 3
九月份step3是从9／12.9／16。销售与运营计划(S&OP)会议放在9／16召开。
这一阶段销售与运营计划(s&oP)的工作将主要围绕两点展开。自step“2 in 1”传递过来的新的SOP数字讨论及八月份step3的KPI回顾。
1)供需平衡
Step 3的供需平衡包括两个方面：短期平衡和长期平衡。
(1)短期产品供应
周一(9月12日)，需求部门按step“ in l”的会议纪要传递过来的最新预测，在BPCS系统中更新数据。周二(9月13日)，主计划员将根据新的预测数据调整生产计划。在新的生产计划的基础上，进行MRP runnmg，以产生新的物料需求计划。周三(9月14日)各物料计划员调取最新物料需求计划，并开展协调工作，落实物料计划。周四(9月15日)将整理好的采购订单和三个月的物料需求发给供应商，个别供应商因交货周期原因，提供的需求计划时间更长。
(2)长期产品供应
这部分主要是使用更新的销售预测对长期的供应能进行分析和调整。以雷达盘香为例，根据预测，05／06年度的盘香需求为将近150万箱，相对04／05年度有20％的增长，同时希望供应商能再保有板有30％空余产能。在step3中，必须进行产能分析，并制定相应措施。如表盘香产能分析表。
2）Step 3会议
9月份step3会议议程参见下图。
会议讨论内容核心如下：
第一，预测分析。
针对OOS案例，此处以HD为例。由于广告与促销派送的效果，八月份HD销量增长势头出人意料，将八月份预备的安全库存全部消耗完毕，并导致九月初出现OOS。同时，由于原先磨具配套能力以七月版的预测数字(八月版无变化)设计，因此，无法在短期内大规模增加产能。会议经过讨论，形成两点决议：首先是迅速增加一付模具，以解决产能瓶颈问题，但开模周期需要一个月，同时将HD作为重点产品，对整个供应链方面的原物料进行审核，增加15万的安全库存；其次，以此为鉴，审查重要产品的模具能力，必须确保产能与需求之比在1.5：l左右，重点产品范围以市场是否有TV广告及店内促销手段为衡量标准。
b.针对库存的分析
从下表4的数据看，碧丽珠的库存超过标杆值，这与其八月份销量下降有一定关系，其余库存在基本正常范围之内。
Image:成品库存统计表.jpg
c.SLOB库存。
SLOB指库存内走货缓慢的部分。其衡量标准为在仓库滞留大于三个月的成品。由表C可知，八月份整体SLOB比例为9.7％，低于目标值10.4％，在可接受范围。但值得注意的是八月份佳丽SLOB相对七月份有较大增长。经分析，这是由于大量促销品购入引起，会议建议对此进行追踪。
d.Line item fill rate
是客户服务的主要指标，由表D的数据看，八月份的统计结果是99.1％。高于目标值97.5％。
第三，长期生产计划。
对盘香的年度生产计划进行了审核，会议决定由采购部据此计划与外加工厂商进行谈判。
Step 3会议之后形成会议纪要，传递到step 4。
五、Step 4
Step4阶段从9／17至9／23。
Step 4对于整个销售与运营计划(S&OP)循环非常重要。在庄臣公司，step 4承担着Gate Dog的作用，即看门人的角色。还是以碧丽珠为例，在step“2 in 1”中，因家具护理产品的销量在八月份增长势头有所下降，因此市场部提出增加促销活动来增加市场销量，市场部提出了具体的促销方案，包括费用及预测会对销量的影响。在step 4阶段，这一方案由财务人员从财务角度进行审核，其审核的标杆是从总体的预算和DP角度出发，并非简单就此方案而言，这样更有助于看到公司完整的画面。
在这一阶段，财务将step“2 in 1”和step 3的所有销售与运营计划(S&OP)数字进行财务的核算，并将财务核算结果与KPI进行比较，以评判业务运行良好与否的结论。这一阶段显示的报告有销售报告，GP／DP分析报告和P／L报告。
这一阶段的另一重要任务，是为需要高层做出决定的项目进行提议。九月份，以产品MIK.GK为例，财务对于是否提前生产此产品作了分析，并提出两种方案供SOP会议作决策参考。如下：
方案1，提前生产3.5万箱
库存影响+1.3天
ODE 1影响+240K(thousand)
JVM 2影响－370K
方案2，不提前生产
销售额损失12M(mullion)
ODE影响 －120K
JVM影响0
六、Step 5 SOP会议
这是销售与运营计划(S&OP)的最高层会议，通常放在一个月的最后一周，所生成的决议将作为庄臣公司的最高层指令，得以不折不扣地执行。由于庄臣公司运行销售与运营计划(s&0P)时间较长，各环节衔接比较好。因此，到SOP会议作出的决定基本是水到渠成。
九月份，以MⅨGM为例，在9／28日的SOP会议上，根据财务的分析，SOP会议认为付出1.3天库存，240K的ODE和370K的JVM的代价换取12M的销售额是划算的。决定采纳方案一，提前生产3.5万箱库存。会议之后，相关材料及生产准备就开始运作了。
七、销售与运营计划(S＆0P)的补充
由于销售与运营计划(S&OP)是以月为单位循环进行的，而且是步步延续的，但业务的运转不是完全如此周而复始的。因此庄臣公司在正常程序运转的销售与运营计划(S&OP)外，又补充了一些其他手段，这些补充手段有利地加强了问题解决(Problem Solution)和快速响应方面的能力。这里介绍两个。
1)Sponsor team这个小组的重点在于新产品的上市。每个新产品的上市过程都不一样，而且比较复杂。为此，单独设立了一个临时机构，叫Sponsor team。小组的leader一般有市场部充任，研发、采购、生产一起参与。这个小组的使命是将一个新产品从一个概念转化为现实产品，其运作模式参照项目管理的方法。一旦产品转入正常生产，小组也就随之解散。小组的主要使命围绕：准时、合适成本、合适质量。
2）Mini-supply chain meetinmg为加强供应方面的灵活性和更快的反应能力，设了每周一次的mini-supply chain会议。由预测、计划、生产、物流组成，每周三进行供应方面计划与能力的审核。在应对HD需求的突然增加方面，这个周会议起了很大的作用，大大缩短了产量提高的周期。
八、庄臣公司Sk0P实施的总结
销售与运营计划(S&OP)在上海庄臣公司运行已有九个年头，本章将对庄臣公司在这九年中的收获和未来对销售与运营计划(S&OP)的进一步完善作简要总结。
1.收获
销售与运营计划(s&OP)在庄臣公司的运用，总体而言，是相当成功的。为庄臣公司业务的快速发展起了相当大的作用，尤其在以下几个方面表现尤为突出：
1)客户服务水平的提高这表现在两个指标点，首先是在Line item Fill Rate方面，即使在SKU不断增加的情况下，其满足率逐年提高，05／06年度计划达到97.5％，这在SC Johnson亚洲的14个国家与地区中是名列前茅的。
其次是OOS逐年减少。尤其在最近一两年，除了盘香外，供应方面原因造成的OOS接近于零。
2) 始终保持低库存。
近年，由于出口产品及SKU数目的大量增加，上海庄臣面临严重的库存压力。即便在如此情况下，在强有力的销售与运营计划(s&OP)的管理下，上海庄臣04／05年度依旧实现了库存天数低于44天、全亚洲庄臣公司中最好的骄人成绩。在05／06年度，由于韩国流水线的引入，其产销量将猛增80％，但公司对库存天数的指标仅仅调高2天，为46天，这种信心主要来自良好的销售与运营计划(S(s＆oP)OP)的运转上。
3) 生产效率的提高。
良好的销售与运营计划(s&OP)的运转，帮助实现了近期生产计划保持稳定，长期计划调整的营运目标。这有力的保证了设备和人工的有效利用，大大提高了生产效率。从销售与运营计划(S&OP)建立至今，每小时人工产出率(产品金额)已翻了近1倍。
2.进一步改进
就目前的运行结果来看，庄臣公司的销售与运营计划(S&0P)还有不少地方需要进一步改进，以下就两个方面进行详细阐述。
第一、预测。
虽然由供应方面造成的OOS己越来越少，但从统计结果看，全年还有不少的OOS发生，而且由此导致整个公司资源的重新调配，造成大量不必要的浪费。这些OOS的主要罪魁祸首就是频繁的预测数字调整，尤其是突然的、短期内的预测数字的调整，对供应的冲击最大。这方面的改善主要将从市场部对所实施的广告与促销计划进行更深入与仔细的研究方面入手，以使预测准确率不断提高。
第二、沟通。
销售与运营计划(S&OP)的运作方式的本质，就是能横向的整合整个供应链，以尽快的速度响应市场需求，最终实现短期的供应需求平衡、长期的产能调整。这样的良性运转模式，是基于运行S&OP能比传统模式更早一步使供应链得到信息。而要到达良好的运转模式，信息必在不同部门间的互动就要非常畅通。
就目前庄臣公司而言，短期方面的信息在不同部门间的沟通已比较畅通，但长期发展策略方面的沟通还有待改进，而这方面对未来供需平衡的保证至关重要。
庄臣公司的销售与运营计划(S&0P)的运行，对其他公司的销售与运营计划(s&0P)的实施具有一定的参考和借鉴意义。主要有如下三个方面。
第一，充分利用ERP系统，收集数据。
整个销售与运营计划(S&0P)的运行，可以说是完全建立在数字之上，完全以数字作为信息的载体。这对数据的收集与整理提出了很高的要求。而覆盖销售、制造、财务各方面的ERP系统，将对及时得到信息，并对信息进行分析，提供了强有力的支持。比如在step 1,2阶段，即使准确的销售信息有助于准确的判断和进一步的行动。
第二，销售与运营计划(S&OP)应有所侧重，不宜面面俱到。
销售与运营计划(S&OP)的重点在于将信息及时传递并得到反馈以指导下一步工作，但其本身并不能替代各部门的具体日常工作。因此，一定要将销售与运营计划(S&OP)的运转与日常工作有一定分离，否则不仅无助于销售与运营计划(s＆OP)的运转，甚至可能将销售与运营计划(S&OP)拖入无休无止的繁杂日常工作中去。比如在step 3中，计划与采购之间的协调。这固然在销售与运营计划(S＆OP)的总体范围之内，但其日常沟通都不应成为销售与运营计划(S&0P)的内容，应作为日常工作内容。因此在销售与运营计划(S&OP)会议之前，应已完成，除非有重大事项，且无法解决。必须提交销售与运营计划(S＆OP)会议讨论才能进行。这时候才作为销售与运营计划(S&OP)的确topm之一。
第三，游戏规则的建立。
从本质上讲，销售与运营计划(S&0P)也仅是一个管理工具。工具本身是不能保证其必然成功的。因此必须制定严格的销售与运营计划(S&0P)操作规范，也即游戏规则。更为重要的是，这种规则的建立一定要得到公司最高层的支持，这是保证规则得以执行的重要前提。