SAP美国简介

仅仅三年时间，SAP美国(这个缩写代表数据处理系统、应用和程序，读做S-A-P)就从默默无闻的小公司发展成为计算机领域的一种公司“现象”。到20世纪90年代中期，优异业绩使其发展成为资产达十亿美元的公司，由其核心业务带动的派生业务估计超过90亿美元。如此快速的增长使组织的地区分权结构经受着极为严峻的考验。

1996年4月，新任总裁杰里米·库特(JeremyCoote)召开高级执行官会议，讨论决定如何面向未来重组公司。由此而采取的变革之一是咨询活动成为独立的业务线。随后库特交给咨询业务新任副总裁艾琳，巴什(EileenBasho)两项主要任务：制定公司从全球市场转向中层市场的专业服务战略；大量减少执行的时间和费用。

公司和行业背景

SAP美国的母公司SAPAC是世界第五大软件公司，也是向客户一服务器计算技术提供实时整合应用软件的领先生产商。它的R／3产品迅速在客户一服务器市场的企业信息系统(KIs)细分市场中取得支配地位。R／3软件的功能是作为公司中枢神经系统，允许整个全球企业即时无缝地传送和交换资料，有关该产品的更加详细的说明如下：

R／3是一种标准的软件包，它可以帮助公司围绕过程而不是职能进行重组。它采用3层结构，其强大、可测性和适应性特点使它能够满足全球性客户和更小客户的不同需求，也能满足广泛的工业需求。R／3的主文件和客户一服务器设计使得无缝和同步数据整合和企业共享成为可能，即使是新产品发布。SAP美国总裁杰里米·库特评论这种能力时说：“你从SAP购买的是无缝整合的宽度和范围，而不是一个产品。”

到1996年，在R／3上累积投资的30多亿马克已经完全收回。R／3的影响巨大，它影响到整个企业，连接了全部活动的80％以上。产品的全球性质反映在它自动计算汇率和多语言运行的能力上。R／3的收入来自特定地点的许可用户和每年的维护费，后者是初始费的一个百分比。许可费取决于用户的数量和使用的类型；一些用户只读取交易，一些用户执行有限的一组交易，其他用户使用系统的全部性能。对更密集使用的类型，收费更高。

R／3的构建非常开放。这意味着客户永远不会被锁定在现有的数据库、硬件类型或他们解决方案的任何特定的部分中。R／3能够在任何主要的硬件平台、操作系统或相关数据库上运行。产品由一大套4个广泛领域(财务和控制，原料管理和产品计划，销售与分销，人力资源)的应用模块组成，软件对所有这些活动按过程处理。例如，报价一收取现金过程，它给客户产品报价、寻价、检查有效性、获取原料、打标签、装运产品和收款。

通过结构表，R／3的软件设计包括了水平过程方向。表是一列默认设置，数据通过它自动运行。主要过程可能包括几百个表，改动一个表往往会影响其他几十个表。虽然R／3是作为标准包设计的，但这个软件通过改变表的设置进行定制。以偏好和经营要求为基础，由公司决定每个表的设置。用这种方法，它使软件不用改变任何代码就能适应需要。

最近，手工改变每个表的艰苦过程已经被两个主要的开发所取代：SAP把1 000多个最佳的惯例编成软件，以及SAP开发出自动化表设置过程的新建模工具。最佳惯例是在与客户和开发人员25年的密切合作中得出的可测量的业务过程。它们实际上是把行业领导者的做法进行精确编码的表状结构，可以作为其他公司建立组织时使用的模板。

新建模工具(如业务工程师)使得标准模板与客户自己的过程的调整变得更容易。业务工程师允许客户自动改造表的记录以适应他们对SAP过程的改变。这个工具允许应用顾问把模板导人建模工具，让它看起来像是客户的工具，并驱动那些参数返回R／3。SAP也开发出称为加速SAP(Accelerated SAP)的快速执行方法，它来自现场顾问的最佳做法，他们合作设计这种新方法。它特别适合不愿投资于延期执行的中等规模的公司。

1972年，SAP AG在德国瓦尔多夫(Walldorf，Germany)成立。创办人是4个提出了整合软件包的创意但被其雇主IBM公司拒绝的年轻软件工程师。7年后，他们开发出第一个重要的EIS产品——为大型主机设计的R／2。1989年，他们将公司上市。5年后，SAP的市场资本总额是150亿美元，75％以上的普通股依然为创办者家族所拥有。

创办者中的三位一直参与公司的日常运营并在管理总监会中任职。他们被认为是平易近人、财务保守和让公司保持“难以忍受的臃肿”的人。长期以来，他们在非正式工作关系的基础上经营SAPAG，研发投入一直占总收入的20％—25％，不进行资本投资，无负债运营，产品交付之前收入不记账。公司7 000名雇员中几乎25％在研发部门，一半人从事专业服务(SAP的这项服务由咨询和培训构成)。

德国(或AG)管理总监会与产品开发组织关系密切，并且也参与涉及产品的各种战略决策，如增加产品的新功能。除创办者外，董事会成员还包括两位来自研发组织的高级执行官和在1991年加入公司的全球营销副总裁保罗·沃尔(Paul Wahl)，但保罗职业生涯的大部分时间是在技术组织中度过的。

战略重点

1991年末，R／3上市之前，AG董事会花了至少两个月的时间讨论，SAP是仍作为产品公司、重点销售软件包，还是应该扩展业务，重点放在解决方案上。刚刚加入公司的沃尔描述了两种选择和董事会的一些想法：

“产品有明确的功能，而你希望销售许多复制品。所以作为产品公司，你是从许可费中赚取收入。另一方面，方案提供公司则是从服务中获得更多收入，提供包括实施和其他服务在内的更全面的产品包。

“但我们知道，如果R／3非常成功而我们是方案提供公司，我们将不得不雇用数以千计的顾问。董事会说：不，我们是一家产品公司。我们想要的是我们的产品的市场渗透。我们想让R／3成为惟一的商业基础设施， 即事实上的行业标准。所以，我们需要做的是尽可能多的、尽可能快的销售软件，能卖多少就卖多少。

“为了做到这一点，我们需要和合作伙伴建立强大的联盟。有人担心这种选择会把我们置于灭火状态中，我们不得不修正我们的合作伙伴的错误。说我们是产品公司也会伤害我们自己的顾问的感情。但这种选择把我们集中起来，给研发人员开发优良产品带来了更大的压力。”

接着，董事会不得不决定R／3产生的服务市场中有多少业务由自己完成，多少业务留给合作伙伴。董事会决定，SAP只寻求20％-30％的R／3执行业务。在美国，它最初做得更少。1992年7月1日，R／3在欧洲上市，3个月后在美国上市，销售迅速上升，接着1994年暴涨。

来到美国

20世纪80年代后期，SAPAG开始国际扩张，选择国外子公司作为扩张的工具。1988年，SAP美国成立，作为美洲集团的一部分，美洲集团还包括加拿大、墨西哥、拉丁美洲和澳大利亚。1992年中，美国子公司遇到管理问题，德国董事会高级成员空降进来。尘埃落定后，克劳斯·贝西尔(Klaus Besier)担任总裁，沃尔加入美国董事会，SAP的共同创始人和实际上的首席技术专家哈索·普莱特纳(Hasso Plattner)担任美洲集团的主席，并在此后4年一直担任这个职务。不久，贝西尔多了个首席运营官的头衔，1994年初，他又成为CEO。一位高级执行官将贝西尔描述为“充满活力的领导人，同样优秀、有指挥才能和紧迫感的生意人。他口才好，有风度，但从不自吹自擂。重要的是能完成工作。他特别强烈的爱好是在公司内进行建设性的工作，而且公司必须朝一个方向前进”。

制定路线图

为了满足美国市场的需求，贝西尔在几个方面抛弃了德国的模式，包括销售组织、目标客户基础和组织结构。

销售人员佣金制

SAP美国从R／2中认识到，与在欧洲市场相比，它的产品在美国需要更大的销售力度，有效的竞争需要有强大的销售力量。全球合作副总裁亚历克斯，奥特(Alex Ott)回忆说：“我们没有客户基础，没有市场份额，只有少数几个人和依靠新技术运转的新产品。我们由此得出结论，我们必须加快速度，要比其他人迈出更快的步伐。”SAP美国的经理们决定，他们需要针对R／3的佣金计划。贝西尔积极行动，对全部销售人员(而不只是领导团队，这得到了董事会的同意)实行佣金制。他还越来越多地从专业销售人员而不是从工程师中招募销售人员。

目标客户

贝西尔手下富有进取精神的企业家式的销售人员相信，他们有能力与大公司交易。他们对雪佛龙(Chevron)公司的第一笔金额达数百万美元的销售是SAP的分水岭。1992年12月这笔交易成交，它破除了多国公司与他们的主机是匹配的这一信念。对可测量性、容量和速度的测试，R／3远远超出雪佛龙的要求，；实际上它的性能高出SAP主要竞争对手300％-800％。产品的构造是有效的，为其他大客户大开方便之门。接着，SAP美国把其注意力转向收入至少达25亿美元的全球公司。总顾问埃里克·鲁比诺(Eric Rubino)回忆说：

“产品确实比竞争对手的产品更优越，如果能让它尽快投入市场，它真的能成为标准。我们相信我们拥有了无与匹敌的机会，但它仅仅维持了大约两年。”

地区组织

为了尽快推出产品，1993年1月，SAP美国在旧金山、芝加哥、亚特兰大和费城建立了自治的地区办事处。SAP总部仍然设在费城，但处理重大事件、公共关系和广告的办公室从东北地区分离出来。每个地区成为独立的拥有自己的售前业务、销售、咨询和培训服务、向地区副总裁(regional vice president，RVP)报告工作的损益单位。沃尔解释说：

“最初，我们考虑的是该地区的共同资源。然后我们确定每个地区的战略性业务，因此我们需要给他们全部自主权及其完成销售所需要的工具， 以及支持客户必需的服务。”

各地区在业务开展上有很大弹性。例如，如果他们在就许可权进行谈判时客户认为费用太高，为了完成销售，他们可以提供免费培训，甚至免费咨询。

1995年，这些地区都被进一步分为3个由总监领导的片区。与地区副总裁一样，片区总监是管理相对完整业务的总经理。费城片区经理(后来接替库特扫任东北区的RVP)罗伯特·塞尔乌斯(Robert Salvucci)描述了这个角色的关键之处：“如果你不喜欢有许多固定的结构，而是喜欢立刻处理发生的许多事情，那它就是件有趣的工作。你需要精力旺盛、厚脸皮和在匆忙中快速做出决策的能力。”但是，片区并不是独立的损益单位，为了会计核算和报酬，它们被当做地区的一部分。报酬制度发挥了很大作用，也就是说，地区、片区和其他经理，有与市场相比较低的基本薪水，但上不封顶。报酬制度的可变部分主要与个人、片区和地区完成的软件销售量挂钩。因为SAP股票只在欧洲交易，所以没有股票期权。

为爆炸性增长提供资源

1993年夏天，SAP历史上第一次美洲战略会议在百慕大(Bermuda)举行，这成为公司历史上具有里程碑意义的事件。当时已经确信市场接受了R／3，对这种产品的热情是如此巨大以至于预计到会有爆炸性增长。集团为SAP美国设置了到1997年达到10亿美元收入的目标。为了实现如此巨大的增长，执行宫们得出结论，他们必须做3件事情：制定行业战略以进行市场渗透并建立稳固的基础，重新考虑并进一步扩张伙伴战略，以及快速提高他们的服务和支持能力。

行业战略：ICOEs

执行官们制定了一种垂直行业战略，这些战略是通过行业技能中心(industry centers of expertise，ICOEs)传递到公司各个层次的。ICOEs起着R／3的顾客与瓦尔多夫产品开发组织之间桥梁的作用。每个中心与特定行业的用户密切合作，明确他们的需求并确定优先顺序，然后告诉给开发人员以改进他们的设计决策和资源配置。这种方法特别适合SAP的产品理念。R／3的基础产品并不能提供100％的解决方案，它仅能满足80％的客户需求；通过定制化的软件方案和具体行业的咨询服务，ICOEs便能满足最后的20％。

在百慕大的会议上，执行官们决定在六个制造业部门建立ICOEs，包括石油和天然气、过程工业和高科技。到1995年，这些市场占到SAP美国许可收入的80％。ICOEs是高度自治的小型组织单元，由2-6位售前和咨询专家组成，名义上向地区副总裁报告。但实际上他们高度独立，受富有企业家精神和由于掌握特定行业知识而被招募来的总监的领导。

6位ICOE总监都以独特的方式解释其作用，对售前支持、确定市场方向和与产品开发部门联络3个领域的活动赋予不同的重要性。例如，高科技ICOE集中在支持客户和SAP售前过程的现场销售人员，而过程工业ICOE则建立正式的、基础广泛的过程以帮助客户更清晰地确定他们的需求。然后为不同的用户群定出这些需求的优先顺序。用户群被SAP高度组织化了，他们有不可忽视的力量，是信息和反馈的关键来源。

在德国，大多数ICOE总监把许多时间花在与有影响的开发人员和SAPAG董事会成员建立强大关系上。正如一位ICOE总监指出的那样： “SAP的工作像参议院。要在下次产品发布时满足你的行业需求，游说和影响是必要的。”在1996年组织重组之前，6位ICOE总监从来没有集体开过会；他们通常独立运作，相互很少接触。

合作伙伴

为了实现公司雄心勃勃的增长目标，合作伙伴的范围及它们对SAP的投资水平必须到达空前的高度。奥特的任务是在SAP的销售和执行中利用外部资源，同时还要管理伙伴关系事务。他把伙伴关系分为四种类型：联盟、平台、技术和互补伙伴。美国伙伴项目总监艾伦·布罗(Allen Brault)把由此产生的网络描述为“生态系统”，他说：

“每个人都被缠结在一起，每个公司都与每个人在其他方面的成功不无关系。任何环节出了问题，都会波及整个系统。最终，失败又会回到SAP，由于我们没有和合作伙伴足够密切地合作。”

赢得合作

SAP美国80％—90％的咨询执行业务选择了利用联盟伙伴资源和专门知识。它将重点集中于销售产品和协助进行初步安装，所有执行或应用方面的事务都交给合作伙伴。为了获取这部分业务，合作伙伴必须在他们自己的SAP业务上进行实质性投资。3年之后，结果显著；正如奥特指出的那样：“R／3成为领先咨询公司的金矿。”布罗在对SAP为何能成功地让这些公司投资他们的SAP业务进行解释时说：

“我们的方法是互为补充，我们为合作伙伴开发大量的新业务。我们说， ‘我们有优秀的产品，如果你们愿意投资，我们将不会为相同的咨询业务与你们竞争。’ 过去，这些公司一直不愿意资助围绕一家外部卖主的产品而开展的业务， 因为卖主们经常进入咨询业务，使他们难以有效地与之竞争。”

通过改变业务需求，这些关系得到进一步加强。20世纪90年代初，再造和业务过程再设计(business process redesign，BPR)的概念和术语变得日益流行。奥特说： “顾问都在谈论再造和BPR，但他们并没有让这些概念升华的工具。”R／3正是这样的工具，因为它能在整合信息系统里立即嵌人再设计过程。R／3甚至能够引导再设计过程。正如库特所说：

“R／3是打包软件，但它的涵盖面如此广泛以至干能够推动组织的不同部分一起工作。只要安装软件和．设定表格，公司的每个部分就不得不在一些基本点上达成一致：顾客是干什么的?我们何时进行信用检查?每个工厂的产能限制是多少?”

此外，R／3包括至少800个最佳做法，这使缩短BPR过程，降低与安装客户软件有关的风险并对之加以整合成为可能。为了避免新过程设计不能编人计算机系统，设计者可以使用R／3事先设定的过程模板，然后再使用自动建模工具修改它们。奥特解释说：

“市场将不再为那些不能编程的书面设计买单。我们的系统不仅非常有弹性而且标准化：你能够根据客户需求设定它而无需修改基础软件或交互界面。由于这个缘故，大型咨询公司已经将R／3引入到他们的BPR方法中。现在，过程再造者用R／3在头脑里设计他们想要的场景。”

资格中心

R／3的开放性和对客户一服务器体系的依赖，意味着客户必须做出使用R／2时不曾遇到的平台和技术决策。SAP必须帮助他们评估其选择，同时对他们的选择保持中立。这要求对平台和技术伙伴的不断变化的能力和所受到的约束十分熟悉，了解他们支持R／3的能力，这种能力是逐步提高的。为了满足这些需要，SAP美国与每个平台和技术伙伴建立了资格中心(competency center)。

中心是SAP与其合作伙伴之间知识流的焦点，向客户提供广泛的售前信息。它们通常位于费城SAP总部，偶尔也会设在合作伙伴总部所在地。在每个中心，合作伙伴提供富有奉献精神的技术和应用咨询专家团队，他们对自己的产品和R／3有丰富的知识。该团队在诸如客户需要的计算机系统的规模和配置、与其他公司系统的连通等事务上与客户一起工作。资格中心有适当的系统进行R／3测试和基准设定；而这些测试则作为SAP对硬件和技术合作伙伴认证的基础。认证由一个50名技术专家组成的小组执行，基地设在瓦尔多夫，由沃尔领导。

管理关系

R／3和合作伙伴在业务重点方面的互补性仅仅是SAP建立联盟关系的一部分。奥特描述了它的关键特征：SAP美国与其合作伙伴之间不存在财务联系；关系必须是互利的；不具有排他性。公司还为合作伙伴活动建立了“承诺规则”。最重要的三项规则分别是同等层次同等对待、建立高水平的合作伙伴形象(称为“标志性伙伴”)和为促进联盟伙伴具有这个形象而建立明确的标准。

SAP美国每年都要召集其全球联盟伙伴，与它们分享其业务计划并咨询需求预测。预测非常准确，因为SAP支配着市场，知道其销售渠道，对能达成的交易相对确定。然后每个合作伙伴决定他们要在培训上追加多少投资和使用多少新增资源，这包括该年应该新增的R／3顾问数。奥特对他的方法做了如下解释：

“关系存在的基础是开放的、值得信赖的交谈。我把我们的数字公开，也从不夸大我们的期望。我们总是能够达到我们提出的数字目标；实际上，我们总是超额完成。此外，如果老伙伴能够完成，我不会与新联盟伙伴签约来满足提高的要求，我总是给他们第一拒绝权。

“当然，我们的标志性合作伙伴不能参与计划制定， 因为那会产生共谋。但出于大型咨询公司的规模和本性，你对他们可能愿意投资抱有良好的期望。但是，我不想通过法律得到这些资源， 因为关系应当建立在信任之上。”

奥特的组织包括负责每个全球联盟伙伴的全球伙伴经理，以及负责两个或两个以上的更小联盟关系的伙伴经理。通过让每个伙伴经理负责一种类型中的一个合作伙伴，承诺规则使利益冲突最小化。为了确保向客户提供最优解决方案，奥特坚持不以由合作伙伴产生的、与SAP相关的收入衡量手下的经理。但是，他们有责任管理所有战略、沟通、教育和宣传等双边关系事务。

在他们的指导下，与每个合作伙伴签署主要的法律协议。它概述了SAP培训合作伙伴、向他们提供R／3软件复本和委派伙伴经理的义务。合作伙伴的义务是为获得和保持SAP及其产品的全面知识而付出“合理的商业化努力”，到达一定的标准(如保持最低限度之上的客户满意度)，以及设置一位SAP伙伴经理。联盟伙伴必须要有适合R／3的软件执行方法。他们还要有与法律协议相配合的商业计划，大体描述他们在用于SAP咨询的资源方面的预期承诺(按市场和地理划分)。

伙伴关系协议可能因许多原因而终止，最重要的原因是客户不满意。基于独立机构开展的年度客户调查，可以对合作伙伴按1-10个等级进行评估。那些评估后的平均分数超过一定水平的伙伴将获得年度优秀奖金，而那些每次都低于这个水平的伙伴会受到需要提高的警告。SAP每年逐步提高标准，并用这种办法淘汰绩效差的伙伴。在过去几年，有两个伙伴因为这个缘故而被除名。

专业服务

专业服务是提供给客户的付费活动；相反，支持活动是免费的。咨询是专业服务的核心，而培训介于两者之间。它提供收人来源，但过去一直是盈亏相抵。

咨询

SAP的部分顾问直接为具体的ICOE工作，但大多数顾问向雇用他们的地区报告工作。他们的上级要么是地区总监，要么是地区的服务总监。由于公司爆炸性增长，顾问的雇用比率急剧上升。由于只提供10周的培训，他们的许多知识是在工作中学来的。虽然难以获得准确数字，但SAP认为其顾问有8-10周在外面工作。巴什在贝西尔提名她做咨询副总裁(有点直线控制)之前是纽约都市区的地区总监，她在1996年1月比较SAP的顾问和合作伙伴的顾问时说：

“不存在我们能做合作伙伴不能做的情况。但最好的区分是我们的顾问知识深，而他们的顾问知识广。我们的顾问拥有深入的产品知识，在产品性能和要求上总是领先合作伙伴一步。”

SAP的顾问主要从事两类工作：基础咨询和应用咨询。基础顾问使R／3与其支持系统相匹配，确保软件在网络中正常运行。他们知道需要什么样的硬件配置才能支持交易量，如何将数据从原有系统转换到R／3的客户一服务器方式，以及如何装载软件。基础顾问极富价值，他们的技术必须很好地利用。每个基础顾问至少要有三个应用顾问。他们的主要责任是和客户一起确认他们的需求，然后定制软件配置以满足这些需求。

由于增长如此迅速，SAP美国对有经验的经理的需求十分迫切，因此便从外面雇用咨询经理。1996年2月被聘为人力资源总监的威廉(比尔) ·施瓦茨(William／Bill Schwartz)说： “他们的期望是，你被公司接纳是因为你知道做什么事情是正确的，他们希望你完成这些事情。”经理和顾问都没有职业发展路径，每个地区对管理角色的理解也各不相同。由于学习曲线较长，SAP需要几乎2年的时间才能开始从顾问那里得到回报。遗憾的是，由于对熟悉R／3的人员的需求非常巨大，到1995年，顾问开始大量离职。有些人离开后进人了客户的公司或合作伙伴的公司，但大部分人是建立自己的R／3咨询业务。

培训

1992—1993年间，SAP开发了数十个产品功能模块。东北地区将这些模块按顺序组成为期10周的基础课程包，用于培训SAP的顾问。该方法迅速被其他地区所采用。接着为合作伙伴开发了5周版的课程，并向客户的项目执行团队提供定制版本。SAP拒绝为赢利而开展终端用户培训业务，虽然估计到1996年这已是一个6亿美元的市场。

为了使提供大量高水平外部资源的业务能够大规模进行，1994年6月，SAP美国创办了伙伴学院。不久又在全国各地建立了多家学院机构。学院的业务在奥特的权限范围之内，他在盈亏平衡的基础上经营它。奥特解释说：“如果我们的合作伙伴为配备R／3人员而大量投资，我不想另外再向他们收取费用。”参加学院学习的费用设定为每人1 000美元，但并不总是能收到费用。到1996年中期，已经有5 000外部顾问在学院参加过至少一期的培训。通过培训的人发给表明其拥有发布软件技能的证书。

支持和基础设施

一位经理把1993-1995年期间比为“乘坐火箭”。在这个期间，除了许可与合同领域，几乎没有关注基础设施建设。

许可与合同

埃里克·鲁比诺在1991年被聘为总顾问时发现，没有合适的制度或程序支持销售过程。他回忆说： “我批准许可但不知道它来自哪里。”为了建立秩序，鲁比诺制定了标准的许可协议和清晰的申请过程；他还获得了产品版权。他说：“合同管理是一件有形的工作。例如，你必须有整个地区一致的信息。你必须有一致的折扣政策并在客户优惠方面保持一致。”鲁比诺开发了用于培训新合同行政管理人员的工具，并且指出：“如果你打算分权，你必须把合适的工具授予那些不是律师的行政管理人员，从而使他们为公司做出合法的业务决策，并培训他们理解公司的定位。”

工具包括标准定价手册与合同手册：定价手册清楚地说明折扣和优惠，合同手册则清楚地．逐段说明许可协议设置的条款的意思。手册明确说明了哪些条款可以修改，哪些条款可以准确使用或增加，以及哪些术语和用词不可以删除。在新行政管理人员被派往各地区之前，他们要和高层行政管理人员并肩工作一个月。鲁比诺还在地区的基础上举行许多联合职员会议，确保地区合同行政管理人员在政策上紧密合作、保持一致。

行政管理

1993—1995年间，几乎没有正式的计划或者预算。一个结果就是在解释现有管理制度时存在很大余地。会议很少，办公室也经常无人办公，因为职员们都去参加与客户的现场会议了。因此，各地区处理掉了不使用的台式电脑，给每个雇员提供一台手提电脑。塞尔乌斯描述现场环境时说：

“你在尽力达成你能够做的每笔交易、雇用人员、公开办公和建立支持。可供分配的资源从来都不够充分，所以你经常要寻找和骗取资源，谨慎地做出允诺。在比尔·施瓦茨进入董事会之前，所有人力资源都是外包的，所以面对新员工、新客户或解决问题时，你没有什么能借助的基础设施。你要亲自为新员工找办公室、领取手提电脑、让他们了解公司的制度，并确保新员工得到培训。”

人力资源

在施瓦茨到来之前，SAP美国的主要人力资源问题在于招募。公司知道为了吸引人们加入公司，它必须向人们提供什么，但很少知道它的报酬制度与其他公司相比如何，更不用说基本薪水应该在哪个百分点上。薪水等级和职务头衔停留在纸上，对指导方针的遵守各个地区也不相同。施瓦茨发现，甚至许多高层经理也没有采用传统的业务方法，没有认真思考过他们的行为如何影响本地区外部的人。他说：

“总监希望提升一些顾问，用雇员保留加以证明。他们没有想过用成本证明，或收入与成本的对比作为证明。我会反问他们： “你的成本在增加，但你在赚钱吗?你有希望保留谁和不希望保留谁的战略吗?你和其他业务总监谈过这件事吗?你考虑过你的要求对我的影响吗?例如，如果我同意你的要求，它将给其他地区开一个什么样的先例?”

建设基础设施

直到1996年春，SAP美国才开始更多地关注组织、制度和基础问题。施瓦茨用一个词解释了这一变革： “凯文。”凯文·麦凯(Kevin Mckay)在1995年中作为美洲集团的CFO加入公司。他带来了公司内部建设的宪章和在确定战略方向上发挥主要作用的目标。麦凯强调，软件是关联性业务，它需要建立与业务阶段相联系的基础设施。他说，“在初期，我们需要一些好的立足点和一些关键客户。我们的首要举措是建立声誉和自我定位。那是航船划开波浪的外壳。”但他也指出：

“一旦你有了产品，你必须要有能够有效支持它的庞大基础设施。在船壳的后面必须要有支持它驶向正确方向的燃料和推进器。所以我们需要7／24(每周7天，每天24小时)热线，按产品大小设计并实施的咨询资源，一大群帮助在客户组织内部定位R／3的伙伴，以及在其平台上建立绩效标准的硬件合作伙伴的关系。我们必须开发人员培训的课程，建立我们自己的咨询组织以确保正确实施。

“这是一个阶段。现在，我们正在进入不同的成熟阶段，我们有巨大的责任在这个阶段奠定基础。我们在全世界有5 000名客户，为完成其使命，他们在我们的产品上每年投资数百万美元。因此我们必须建立新的基础设施以支持我们的客户基础。”

结果，麦凯第一年在人力资源方面的议程包括以下几项行动：建立准确的和头衔适宜的职务说明、进行薪水和津贴的市场调查以作为整体报酬战略的基础，以及制定涉及津贴和薪水的沟通计划。施瓦茨把沟通计划描述为“我们尽可能告诉雇员，如果他们离开他们会失去什么。我们有优厚的津贴和利润分享计划，但我们只提供给他们中的某些人。由于缺乏沟通，它们成为理所当然的权利。我们需要更有效地告诉人们他们在这里能得到什么。”施瓦茨还着手建立长期激励计划(包括保留3年退休金的权利和以SAP美国整体绩效为对象的绩效计划)，积极招募人员帮助指定职业发展路径、接班计划和管理发展。

销售年和执行过程

售前服务和销售

购买R／3的决策经常是公司战略选择的一部分，从而在整体上进行差异化经营。结果，销售周期很长，全球客户尤其如此。建立联系经常要花一年或更长时间，之后才有进入12-18个月的售前服务和销售过程的机会。客户执行经理必须能够区分和定位这些机会，同时取得跨分部、跨国和跨组织层次的一致意见。在许多情况下，顾客绝不事先做出影响整个企业的决策。全球客户执行经理保罗·梅尔基奥尔(Paul Melchiore)描述这个过程时说：

“你要在公司坚持很长一段时间。你住在那里，拉关系， 了解组织的复杂性、它的政策和为变革做的准备，并共同为你独特的销售建议提出战略。有时你要做小项目；如果进展顺利，你能获得支持者，获得计划曝光，然后开始向董事会兜售SAP描述的远景。你可能在销售过程中会见200-300人，所有这些人都是潜在的影响者。也许要花一年或更长时间才能获得高层经理对你所推销的远景的信任。当你到那一天的时候，你也许只有一个小时的展示机会，而且只有一次机会。”

由于执行R／3可能节约的成本和获取战略利益如此巨大，很少需要正式的证明过程。相反，全球公司要求论证、检测和设定基准以证明SAP能在他们的环境下工作。这常常需要SAP的合作伙伴的参与。塞尔乌斯描述分区总监在这一过程中的作用时说：

“你需要在销售周期初期提出产品定位和开发你日后需要的执行合同。你还必须为那些管理软件销售周期的售前团队、销售团队和咨询团队寻找资源。因为有咨询伙伴、硬件和数据库的销售周期，你还必须在这上面花大量时间与他们一起提出战略。”

执行

虽然没有哪两个设置是相同的，但像安达信和普华永道这样的外部合作伙伴通常在R／3项目管理和执行中起着领导作用。由于他们用其执行方法整合SAP产品知识，每次处理过程都有所不同。合作伙伴的顾问和客户团队成员全职攻克该项目，天天和客户在一起工作。

相比之下，SAP的基础和应用顾问通常同时为多个项目服务。因此，他们断断续续地参加会议、帮助执行过程、提供专家建议，以及在产品上指导客户和合作伙伴。每个分区的顾问都使用他们自己的执行方法。一些客户不想依赖外部合作伙伴，或者要求特殊技能，SAP都要自己处理这些设置。

转换市场的组织挑战

尽管SAP美国取得了成功，但它正面临着许多挑战和问题。到1995年，爆炸性的增长、更强大的竞争对手和新的战略要求导致公司承受着内外部的压力。

内部问题

各地区在开具账单、加班和培训上的做法各不相同，不像是一个公司在经营。例如，顾问的利用率在一个地区可以达到80％-90％，而另一个地区只有一半。培训中心的利用率也有类似的差异。知识也没有在组织内部传播。库特将这些情况概括为：

“我们没有利用我们的规模，不能将我们的才能和手边的问题相匹配。人们在同样的问题上各自独立工作，所以对于某件事情不是进行一次而是重复四次。”

而且，市场上给人的感觉是SAP的执行昂贵而漫长。这种感觉由大量伤害性的新闻报道所推动。报道引述说6个月的项目要花比预期长4倍的时间，并伴随服务人员的费用上涨。现实更为复杂。作为所有业务过程的中枢，R／3使此前所没有的大规模项目成为可能。当执行与业务过程的大规模再设计相联系时，项目范围急剧升级。结果，很难将执行R／3的费用和时间，与影响有关再造的主要文化和组织变革的费用区分开来。

战略转变和机会

到1995年，竞争对手已经开发出功能更为充分的产品，被认为是R／3的替代产品。SAP最大的竞争对手甲骨文公司拥有增加了ElS应用的优秀数据库。正如一位经理说的那样：“他们想要出售的是他们的数据库，所以他们亏本使用他们的应用数据库以吸引客户并获得对客户的控制。他们正变得极具攻击性而且会采取各种可能的行动。”其他公司已经采用模块方法，例如，开发强大的人力资源模块以获得准人，然后利用这一模块长期销售其他产品。Baan在某些方面仿效SAP，但为了赢得波音公司这个大客户，该公司便大幅度地修改了其基础产品——SAP拒绝为赢得任何订单而采用的途径。

到1996年，SAP美国在北美有将近500个客户和700个安装站，大约一半是财富500强公司。一个挑战是更加完整地从这些客户处获得收益，正如麦凯指出的那样： “我们卖模块和软件给高层，但我们没有充分地挖掘这些客户。我们有捕获全球大客户的猎手，但现在我们必须引入与他们长期工作的牧羊人。”库特发现了另一个挑战：“我们必须快速地增加客户基础以便我们成为实际的标准。”这意味着要继续进行全球交易，增加在服务市场的销售并进人客户以完全不同的方式思考R／3的中层市场。SAP加拿大公司总裁布赖恩·普拉戈(BryanPlug)详细描述说：

“由于业务的复杂性和最优秀的文化信念，大公司觉得他们必须投资他们自己的业务实践。所以他们需要探索R／3的所有细微差别和位置的执行方法，允许他们提炼出他们能够做到的所有的灵活性和功能。他们集合最好的软件、最优秀的过程专家和最佳的执行，愿意进行必要的投资以维持领先地位。

“另一方面，中层公司更注重实效。他们并不认为自己能做得最好。他们愿意了解其他公司在做什么，了解如何密切地适应环境。他们愿意适应， 同时也通过软件在寻找指引其前进的道路。他们想要的一切就是适用于他们的解决方案。”

中间市场的日益重要性也暗示着销售和执行过程。塞尔乌斯解释说：

“你必须能够抓起电话，联系上高层人员，并进入公司大门。从你到达的那一刻起，你就在试图签订订单。你不得不使销售周期最小化，做出决定，如果事情没有办成，那就继续努力。”

组织重组

1996年2月1日，贝西尔辞去SAP美国公司的职务，去领导互联网启动业务。在他离开后，公司成立了三人总裁办公室。沃尔被任命为CEO，但大约一半时间依然留在德国。库特被任命为总裁，负责直线组织；他1988年加入SAP。1990年成为SAP美国的CFO和当时最大的东北地区的RVP。麦凯继续担任CFO，此外还被任命为美洲集团的首席运营官，负责培训、内部制度、热线和其他支持活动。麦凯和库特向沃尔报告工作。

新结构

1996年4月13日，星期六，库特召开高层经理会议，讨论公司为下一轮增长重新调整的最佳方式。他的两个主要目标是SAP美国要更像一家公司那样运作，和更好地利用其规模与技术。库特最初提议的新组织是垂直行业细分，这个想法曾得到贝西尔的大力支持。这个建议促成ICOE总监成为副总裁的期望。根据提议，库特将现有的制造ICOE分离出来，同时也第一次将财务服务、健康护理和政府业务分离出来。他解释说：“我想让每个人在我们今天和今后在哪里赚钱的问题上持同样的看法。当前我们75％~ 80％的收入来自制造公司。但我们将来的增长是在服务领域。”

业务线

经过充分的讨论，集体得出结论：虽然SAP美国应当继续向垂直组织方向努力，但它尚未做好跳跃的准备。它仅仅缺乏担任垂直职务的人员，经理们也不清楚用于形成细分市场的标准。例如，他们应该有多少和哪些行业细分市场?在什么基础上划分细分市场?他们实际上希望将资源用于哪些细分市场?他们也担心SAP可能会再次分裂成许多小公司，并使间接费用上升。因此，集体很快达成一致，在未来18-20个月内，他们将围绕销售、咨询和培训三个主要业务线进行组织。在会议之后的几个星期，’更详细的组织计划和新的薪酬计划出台了。对总监及其以上人员，可变报酬现在部分取决于他们的业务线的绩效，部分取决于SAP美国的总体绩效。

销售

根据客户的大小，销售被进一步细分为三条业务线，同时增加了涉及3个新服务市场的第4条新市场业务线。南部地区前任RVP、最近被任命为执行副总裁的彼得·邓宁(Peter Dunning)在描述组织重组对他和其全球销售客户代表的影响时说：

“作为RVP，我手下有250名员工，其中80％从事咨询和支持工作。这是个关注重点在于维修的职务。现在我的工作重点是从大客户处获取许可收入。我们为从事全球交易的优秀人员解除后顾之忧，像地区壁垒和不同规模的客户。”

对下一步组织重组的预期，邓宁把在全球销售部门内部围绕行业专门技术组建虚拟组织作为工作重点。他手下越来越多的销售人员成为特定行业的专家。ICOEs 组织重组中的棘手问题是如何处理ICOEs。库特在谈到这一问题时说：

“ICOE总监们正在从事的工作十分有价值，但他们彼此之间相互独立。我希望他们更像保安公司的项目总监或消费品公司跨组织部门工作的品牌经理。事实上，他们正在公司内部建立独立王国，不依赖任何人。结果，他们正在脱离一线。我们需要的是将他们的信息内在化，使其成为组织的主流。”

经过充分讨论，6位制造业ICOE成为简·比德尔(Jane Biddle)的行业营销小组的成员，直接向库特报告。库特和沃尔在几个星期前聘用了比德尔，期望她在ICOEs中发挥领导作用。比德尔有25年软件开发，系统执行和营销的经验，由于她的战略营销公司是SAP多年来的最大客户，她认识所有ICOE总监，多次到过瓦尔多夫。

比德尔有两个主要目标：将一致性和标准化引入ICOE实践，包括一致对客户和该领域；通过在SAP内部传播ICOE知识，开发公司内部整合营销的途径。她的工具之一是正式业务计划过程，该过程要求ICOE总监制定计划和制作统一格式的幻灯片。她的下一步计划是帮助他们把战略计划转变为经营计划和预算。为了将ICOE的行业知识引人直线组织，比德尔的第一步是制定“解决方案指南”。每个指南都是一个行业的入门手册，它精心没计了销售人员在与潜在客户交谈时所需要的信息。这些指南是重点销售培训的基础，在SAP还是头一次。

专业服务的挑战

组织重组带给了巴什有稳固基础且多达850人的咨询组织，而不是此前的间断性报告。她设定的最高目标是“改变SAP的执行既昂贵又复杂的荒诞说法和现实”。库特还指示她制定转向中层公司的执行战略。

专业化

甚至在重组之前，巴什就在采取措施开始对咨汹组织进行专业化。她采取的首批行动之一是亲自视察每个地区。她首先编写了长达7页的问题概要，以备在她访问期间提问所需，并提前几个星期发出。她回忆说：“地区震惊了。首先是因为他们看到的是文件，其次是因为我提前发出并提出了要求。”另一项行动是巴什对跨地区的生产率和一致性的关注。她要求提供顾问的工作时间的信息，然后确立至1996年底的目标。此外，她指派跨地区小组为中层公司制定专门的执行方法，并建立另一个小组确定和整合咨询的角色。他们的工作为巴什改组专业服务组织和开发多种职业发展路径提供了依据。

职业发展路径和角色

巴什将咨询队伍划分为四类：技术服务、现场顾问、首席顾问和全球支持经理。技术服务人员按照功能和专门知识分组，他们包括SAP的200名基础顾问和采用最新技术工作的专家。现场咨询人员是全国客户销售队伍，其职业发展路径分四个步骤：应用顾问、首席顾问、咨询经理和服务总监。巴什让每个现场总监和一个ICOE总监结盟，将后者的ICOE知识传人专业服务组织。她为经验丰富的顾问设立了被称为首席顾问的新角色，这些人追求卓越的咨询表现而不是管理职务。这个角色有不可小视的威望，第一批首席顾问骨干立即将他们自己重新命名为“白金顾问”，并建立了他们自己的标志。巴什解释这种选择的重要性时说：“这些人就是那些打算离开SAP建立独立业务的人。在公布这个方案之后的两个星期内，许多人和我们联系说他们想回来。”

巴什还区分了全球支持经理(global support management，GSM)这个角色，把他们放在销售过程的前端，其角色相当于Big Six公司的合作伙伴。总共有30-40名GSM。每人致力于单一客户。GSM们为新R／3安装开发全面的执行程序和全过程协调SAP的资源。

期望和行为

巴什和施瓦茨为阐明新组织的角色、程序和职权关系而共同工作。5月，巴什召集了一次为期两天的总监和经理会议，她和施瓦茨唱主角。她回忆说：

“我们大家在同一个房间，艾琳说： ‘当你想提升某个人时，我首先需要知道此事，而且我需要证明。比尔是这个过程的最后把关者，所以，不要围绕我进行。他将支持我并退回报告。’ 我站在那里点头说是的。”

接着施瓦茨解释咨询组织如何与他的现场人力资源人员一起工作。此时，巴什肯定地点了点头。会后有几个人说，他们在这两天中学到的东西比此前两年还要多。

客户选择和参与

进入中间市场(在SAP美国被称为“国家客户”)和控制执行时间与费用的关键目标都由新方法解决了。巴什解释说：

“对于国家客户，我们将参与和帮助客户· 在销售前期确定项目的大小。通过使用评估工具，我们能够确定时间、费用和资源的底线。然后我们将探索备选项目方法，增加客户在执行中的选择。如果他们选择与我们的一家全球联盟伙伴一起工作，我们将安排合作伙伴。如果他们选择速成SAP(SAP面向国家客户的快速执行新方法)，我们可以推荐经过执行认证的小合作伙伴。最初，我不得不和这些小合作伙伴订立转包合同，置于我的领导之下。即使他们有优秀的人才，但他们仍然没有成功执行的声誉。”

库特强烈地认为正确地使用快速执行方法缩短了执行的时间。他认为，业务线的组织重组使得釆用与老办法不同的中间市场战略变得更容易。现在负责国家客户销售的塞尔乌斯说：

“我们在中间市场销售的战略之一将是让我们的咨询组织提早进入销售周期，为客户在地上打下一根桩：如果你想使用我们的方法安装SAP，这是你能预期的时间和金钱。如果我们的合作伙伴不想提升和满足这些目标，我们将自己完成。这并不意味着我们将走出去，做所有的咨询业务。我们不会这样。我们要做的是在地上打下一根桩，增加我们对过程的控制。”

在全球市场上，巴什也打算降低执行时间和费用。她解释说：

“我也在提高我们对全球客户的参与度。从一开始，全球支持经理们就被授予直接与客户的实际提案人打交道和教育客户如何更有效地利用我们的合作伙伴的权力。GSM设定执行战略，选择项目的合适人员并防止项目偏离轨道。”

巴什敏锐地意识到，尽管她没有展望战略上的主要变化，这种新方法也会影响与合作伙伴的关系。她说：“我们的合作伙伴战略过去和现在都是稳固的。问题是我们放弃的控制太多。”库特表示同意，指出SAP美国对全球客户的方法是逐渐演化的。他说：

“我们不得不比过去更多地参与，这意味着我们必须改善合作伙伴模式。此外，我们的产品不断在改进，我们有更多可利用的工具将一些配置工作自动化。合作伙伴必须懂得他们在组合中的作用正在改变，懂得关系将会逐渐改变。”