CKO概念

Chief KnowledgeOfficer，有的企业叫CSO（Chief Strategic Officer），也有的企业叫 CLO（Chief LearningOffice），有些企业称之为知识长，或称智识总监。总之，他跟本世纪最热门的管理议题—知识管理脱不了关系。

˙CKO他必须是一个企业家（Entrepreneur）、策略家、具备远见者，这样他才能以知识管理作为工具并掌握企业未来的发展，同时他也必须要能够将CEO心中所想的转化成行动，且是用最有效率的方式达成。

˙CKO他必须是一个咨询者（Consultant）、整合者，他必须要能够引发企业员工的创意、倾听创意并予以响应，在激发创意与符合企业需求之间取得平衡，同时也要让新的创意为企业所接受，并对改变感到感激，也因此他必须要深知企业文化，了解企业对改变的接受度，了解哪些是对企业有价值的改变，以求企业在改变过程中能够更平顺，以达到增进企业的竞争力的最终目标。

˙CKO他必须是一个环境学家（Environmentalist）与科技学家（Technologist），他必须塑造出一个适合激发创意与创意交流的环境或是作业平台，以鼓励并刺激创意的激发。

此外，CKO的诞生，大部分的原因是CEO基于直觉，觉得必须要有一个跨越职能别的高阶主管来掌理知识管理，所以才指定一些过去在企业内有着良好信誉，角色扮演良好，且又了解企业文化，懂得如何沟通的人来担任CKO。由于CKO是由CEO所直接指派聘任的，所以他必须要能够将CEO心中所想的转化成行动，而且是用最新的方法去完成它，同时CKO也必须要了解企业对改变的接受度，且要找出哪些改变是对企业有价值的，并且能够引发创意、倾听创意并予以响应。当然，CKO最需要的还是CEO的支持，否则由于CKO本身职位上的暧昧不明，将会使得企业推动知识管理受到挫折。

CKO四原则

（1）战略为引。战略帮助企业解决“做正确的事”的问题，它为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。

（2）流程为纲。流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。

（3）知识为体。很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从a到b再到c，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识背景。通过流程梳理，通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识，还需要发展什么知识，则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的，这就是知识为体。

（4）技术为用。那么，通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素，一是从文化的角度，二是从管理的角度，三是从技术的角度。企业在“技术”要素上的表现，主要体现在支撑知识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上，这就是技术为用。