3M公司概况
明尼苏达矿业及制造公司，也就是被大家熟知的3M公司，在近一个世纪前就已经开始制造砂纸了。今天，它是从氟化学到光纤等数十个技术领域的领导者。3M公司制造生产6万多种不同的产品，它在2008年的全球销售额为253亿美元。尽管全球经济开始衰退，3M公司的营业收入依然达到了35亿美元。
3M的战略业务单元
就像你对拥有很多产品的公司的想象一样，3M公司也由大量的战略业务单元组成。它包含了35个战略业务单元或产品部门，这些单元或部门被划分在6个市场领域内：
- 工业和交通事业部，制造各种录音带、磨料、胶黏剂、过滤器，以及应用在从电子到航空航天、汽车制造等工业领域的特种化学品。
- 卫生保健事业部，销售各种医疗、手术、医药和牙科方面的产品和服务。
- 消费者和办公室事业部，为家庭和办公室提供产品，如Post-it牌的可再贴便条纸和Scotch牌的磁带。
- 电子和通信事业部，为电信市场提供连接、拼接和保护用电子产品。
- 显示和图形事业部，为电影和电子显示屏、触摸屏、商业图形和交通控制提供反光材料，处于世界领先地位。
- 安全、保障和保护服务事业部，销售从工人的安全口罩、清洁用品到消防产品等众多产品。
3M的增长战略
3M公司的增长战略主要集中在内部新产品的开发上，它既强调为现有客户开发升级产品，也强调为新的市场开发新的产品。它过去4年分配给每一个业务单元的一个正式目标是推出的产品的销售额必须占到年销售额的30%以上。3M公司投入了14亿美元的研发预算来支持它的增长战略，这占到了总收入的6%以上。3M公司还通过积极发展国外市场来实现增长，它设立了一个额外的组织部门来负责协调公司的跨国营销事务。2008年，3M公司在美国以外的地区实现了161亿美元的销售额，这占到它总收入的64%。
然而，顾客的需求和各行业的生命周期阶段的差异，导致3M公司的各个业务单元以不同的方式追求它们的增长目标。比如，工业和交通事业部下的工业胶带部处于一个产品技术和客户群相对成熟和稳定的行业中。在这样的行业中想要发展，就要针对现有客户来拓展黏接技术（如挡风雨条和自动门）范围，升级产品和延伸产品线，并且要扩展到全球市场中。
与此相反，3M公司卫生保健事业部下的药物输送系统部需要为3M公司众多研发实验室内出现的新技术开发新的医疗应用。它销售通过皮肤吸入或其他方式吸收药物的各种各样的输送技术，其大多数业务单元依靠发展针对新市场的新产品来实现增长，这往往通过与其他制药公司的合作来实现。
业务单元的竞争策略
3M公司各个业务单元的竞争策略也各不相同。例如，工业胶带部主要关心如何在保持甚至提升利润的同时，维持在现存市场中已有的市场份额。它的竞争策略是以优良的产品质量和出色的客户服务将自己和竞争者区别开来。
但是，药物输送系统部的策略是通过成为技术领先者并引入独特的新产品线来避免直接竞争。不过，要想取得成功，业务单元必须投入大量的资源来进行研发和刺激主流需求。因此，它的主要目标是量的增长，有时必须牺牲短期利润来为实现这一目标所需要的产品开发和营销努力提供资金。
竞争策略上的差异自然而然地影响着各个业务单元的战略营销方案。例如，3M公司为其成熟的工业胶带产品花费的广告或促销费用非常少。但是，它保留了一大批训练有素的技术销售人员，他们为客户提供有价值的问题解决方案和其他服务。
相比之下，先进的给药装置技术则需要得到更广泛的推广，这可以吸引潜在的合作伙伴，提高处方医师的认知度，并刺激主流需求。因此，业务单元需要将其相关收入的很大一部分用来在专门针对制药行业、医生和其他医疗人员的技术刊物上投放广告。
3M业务战略整合
不同的业务和营销战略对面临不同市场条件的业务单元非常有作用，尽管如此，这还是给高层管理人员提出了一个难题：各种各样的竞争策略和营销计划是否能与单一的公司层战略或方针相一致，并在其下发挥作用？Ceorge Buckley在2005年担任3M公司的首席执行官时，不得不来思考这个问题。他的前任已经提出了贯穿整个公司的“六西格玛”计划。六西格玛是一种质量控制方法，它利用严格的统计分析来从一个流程（如订单完成和产品交付过程）中除去变异。这样可以减少缺陷，提高质量，降低成本。
六西格玛的目标和方法对成熟的业务单元非常有意义。比如3M公司的工业胶带部，它的产品线建立得非常好，提升质量和降低成本是它保持盈利的重要手段。但对于像药物输送系统部这样将竞争策略的重心放在创新和新产品研发上的业务单元呢？一位管理大师指出：“越是强调全面质量管理（如六西格玛），就越会伤害突破性创新。全面质量管理所需要的思维定武、能力和测量值与间断的创新所需要的是完全不同的。”
因此，Buckley在公司的方针上做了调整，以协调整个公司业务单元间的部分战略差别。例如，他继续在成熟的业务单元推行六西格玛计划，与此同时，他在公司的研究实验室和部分开拓性业务单元不再那么强调六西格玛计划了。