概述

零基思考是从零基预算一词中借用过来的。零基预算是不受限于过去的成绩或习惯，从零开始思考。例如，不参考去年的实绩，而以今年的需要及目标编列新年度预算便称为零基预算。

所谓零基思考，是指在再设计流程过程中，忽略现有流程的存在，面从所期望达到的目标出发，重新思考并设计流程。零基思考是再造流程过程中最基本的思考方式之一。许多流程再造的企业，实际上，它们在再造过程中很多都运用了零基思考方式，只是有时他们并没有意识到。

案例

沃凯(Vulcan)公司的总裁亨利·凯特以代理商的身份加入英国沃凯公司的时候，最让人头痛的事情莫过于好不容易找到一家客户，然而却要等上好几个月时间，让公司总部评估承保风险，给保单定价。

随着现代信息技术的发展，沃凯公司开始在业务过程中采用先进的计算机技术。然而，沃凯公司从收到代理商的申请表到为客户承保、给客户下保单的流程仍然冗长繁杂。区域代理商把投保申请表关到公司总部之后，首先由一位专业人员把申请表输入到一台电脑；然后，把申请表再传到另外一位专业人员手中，由他使用另一台电脑检查投保工程项目的技术经济情况；接下来，信用检查员通过一台专门的电脑系统审核投保客户的资信状况；最后，全部有关信息齐全后，承保员将核算承保风险，再给保单定价。从投保申请表送达公司总部，到保单寄送客户的这段时间可能是几个星期。最令人沮丧的是，其中90%的时间耗费在投保申请表的各部门之间的传递与滞留当中。

这种迟缓的、传统的保单发付流程过去一直没有让沃凯公司遇到麻烦。自从进入本世纪80年代以来，沃凯公司突然面临着众多竞争对手的强烈挑战。这些竞争对手可以在你拨通电话申请投保并且还没有放下电话的时候，就为你立下保约。

为了提高工作效率，降低经营费用，充分发挥信息技术的功效，沃凯公司决定对传统的业务流程进行重新思考。

尽管沃凯公司有大量的计算机辅助公司的各项业务开展，但计算机技术仅仅是沃凯公司业务流程每一步骤自动化的有力工具。沃凯公司的七大业务部门，都有自己独立的计算机系统，但这七大系统却互不相联，更谈不上资源共享的信息交流。计算机技术把沃凯公司本来已经分散的业务流程搞得更加分散。

沃凯公司第一步变革措施是，在保单发付部门任命一名专案经理，专案经理的职责是跟踪并督促投保申请表的处理。一年后，任命专案经理的做法大大提高了沃凯公司在代理商中的形象。但是，从投保申请到发付保单的业务流程，并没有因此变得更快。相反，业务流程增加了人手，管理费用也因此而上升。

至此，沃凯公司决定对其保单发付流程进行再设计。在流程设计之前，他们不让原有流程中人参与，而是让保单发付流程一无所知的人来思考。这些人不知道原有流程是怎样动作的，他们也就不考虑现有流程是怎样运行，而是想保单发付流程的根本是什么。其实，保单的发付就是通过对投保项目有关资料的审核与确认，从而定直保价。通过这种零基思考，他们理解了，该流程动作效率的关键就在于查阅与确认资料的效率。因此，在再设计该流程时，该公司采用了一台个人计算机，把发付保单涉及的所有任务，从输入申请表、评估风险、给保单定价、支付佣金到收取保险金等全部联合成一个完整的专家系统。通过这个专家系统，专案经理一个人就可以接受投保申请并完成发付保单所涉及的全部任务。

现在，投保申请表到达沃凯公司后两个小时内，该公司就可以为客户立下保约，并给客户寄送保单。尽管公司业务量在逐年增加，然而，沃凯公司雇佣的职员却不到过去的一半，与此同时，保单发付流程的错误也大幅度减少。

从这个案例中，我们看出，零基思考的一个重要方法，是让对流程一无所知的人来思考，他们由于不知道现有流程是什么样子，在思考流程时就不会有什么框框，他们就可以凭借个人的直觉依靠自己对流程是什么的理解来思考，从而获得流程的根本性思考。