概述

资源补缺型战略联盟是指以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。这里有两种情形，一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心能力的提高。另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用－法那库机器人开发公司即属于此类。

从资源获取角度来分析战略联盟， 已成为联盟研究的重要问题。战略联盟的资源观认为，在超竞争的市场环境下，任何单个企业独立地开发各种资源以获得竞争优势都是很困难的，企业必须通过寻求合作的方式来因应市场的竞争。因此，企业问寻求双方在各自优势资源上的互补、进而培育建立在核心资源基础上的竞争优势，成为联盟的主要战略动机。不同于交易成本理论强凋战略联盟是最小化生产和交易成本的工具的观点，资源观视角的战略联盟理论强调了通过获取其它企业有价值资源的进入权而使企业达到价值最大化的目的。在这种背景下，联盟成为“由战略资源需求与社会资源供给共同驱动的一种合作关系”。

风险类型

尽管资源补缺型战略联盟在资源动员上有着种种优势，但与此同时，大量个案显示，它也同样存在着诸多内生风险。我们将资源补缺型战略联盟中的风险划分为三类。

一是资源甄别风险

表现在由于未能对联盟伙伴的资源价值进行客观的事前评估，在进入后才发现无法产生资源对企业竞争优势的提升这一预期效果，如TCL与德国施耐德、台湾GVC在电视、计算机上的合作不尽人意。正如战略中强调的效率与效能的关系一样，如果企业在选择战略联盟时未能选择好有价值的伙伴，之后的合作即使再具效率也无法提升企业资源整合后的竞争力。从这个意义上讲，该类风险是基础性的， 直接影响到联盟的寿命及后续风险的特征。

造成资源甄别风险的原因主要包括：

(1)伙伴资源评价中的逆向选择。合作伙伴可能会夸大它们将带到联盟中的技术、能力或者其它资源的价值。由于合作的另一方在真正接触、使用此类资源前无法准确地判别资源价值的高低，因而信息不对称现象是普遍存在的。企业往往只能按照一般的市场标准来选择合作伙伴，当联盟伙伴以隐藏信息的方式承诺把它既不能控制又无法获取的异质性资源带到联盟中来的时候，逆向选择就发生了，表现企业为可供选择的潜在合作伙伴中， 以市场竞价的方式一选择了资源供给水平相对较低的企业个体。我国部分企业在引进外资初期由于缺乏相应的资源甄别能力， 吸收了跨国公司一些过时的技术、淘汰的设备，导致了企业从一开始就缺乏市场竞争力。

(2)供给稀缺中的选择风险。供给稀缺性也即合作伙伴的稀缺性，指找到具备合意性特质合作伙伴的难度，这种难度会随着市场发育不够完善以及自身与合作伙伴资源条件的落差而加大。市场信息不通畅，搜寻合意合作伙伴的成本就会上升；企业与合作伙伴资源条件的差异越大，企业在选择与之联盟时的要价能力就越低，从而越难以达成其联盟的初衷。

二是资源利用风险

好的合作伙伴尽管能带来有价值的资源，但这只是一种可能性，将这种可能性转化为现实性，还需要对方的积极配合，并按照约定贡献自己的异质性资源。如果对方有意对资源供给进行阻绝，则企业利用对方资源的效能将大打折扣。如中国三江航天集团与雷诺公司在“三江雷诺” 项目上的不欢而散，这与雷诺公司对关键资源进行封锁，导致三江无法按照约定享有对方有价值的资源是直接相关的。此外，如果由于某一方的学习与吸收能力欠缺，也会使联盟中存在资源无法有效利用的风险。

造成资源利用风险的因素主要涉及到伙伴对关键资源的封锁与企业的学习吸收能力两个方面。前者主要与合作伙伴可能的道德风险有关，联盟伙伴对给对方带来巨大价值的异质性资源的承诺，在事实上可能并未变现，从而使对方蒙受资源利用上的风险。如一方承诺提供优秀的技术人员以对联盟企业受让方提供调试设备、传授经验等服务，但却派出了没有相应技术能力的人员，从而无法使伙伴企业很好地吸收有价值的资源。资源利用除了伙伴企业的道德风险因素外，在国内更为突出且更为普遍的问题是国内很多企业自身的学习与吸收能力不足，学习与吸收能力越低的企业， 资源利用效率越低，遭遇该类风险的概率就越高。

三是自有资源控制风险

这主要表现在由业务存在竞争性的企业组建的战略联盟当中，一方可以将对方资源转移到自己的类似业务上，从而形成原企业在该业务领域的竞争对手，这时，被转移资源的一方就会存在着因资源外漏而形成的控制风险。如华南某大型装饰公司与一家国际装饰建材零售集团的中国公司在2004年初建立了战略联盟，装饰公司从建材企业购入装饰业务中的原材料。由于该国际建材公司是国际知名企业，因此装饰公司在原材料的质量控制、规模采购、服务上有着突出的竞争力。这种集中采购向消费者(装修用户)传递了一个良好的信号，同时也使消费者节约了搜寻成本与购买成本。而该建材公司则可以凭借装饰公司的品牌与渠道来扩大市场占有率，这两家分别处于上下游的企业意图在价值链上形成一个互补与双赢的局面，从而为各自参与市场竞争打下良好基础。但合作几个月后，国内的装饰企业并未通过联盟取得预期效果，其中一个关键因素是建材企业本身也同样经营装饰业务，分流了一部分装饰企业所开发的客户，装饰企业由于未能有效控制自己的客户资源，很多工作都是“为他人做嫁衣”。

资源控制风险源于联盟中一方对另一方不愿提供的资源的学习、挖掘或有意窃取行为。战略联盟中存在着潜在的“学习竞赛”，即合作方可以通过尽可能快和多地学习合作伙伴的“技巧” 以超越对方。尽管从总体上看，这种学习是联盟中企业提高竞争力的重要手段，但是对于任何一方而言，对方的学习如果超越了自己， 其所拥有的资源价值将对伙伴失去吸引力，从而导致因学习结束而引致的联盟结束，并且资源的非意愿泄露还很有可能培育出自己强大的竞争对手。当然， 不对称性同样存在于联盟双方的资源外漏风险中，如单独的技术(比如半导体晶元的设计)比流程的能力更容易在联盟中转移， 当一家贡献技术的公司和一家提供生产的企业合作时，后者可能学习到更多的东西。这是因为相对于难以拆分的生产能力来说，技术可能更容易被模仿。从这个意义上讲，前者所面临的资源失控风险会更高。

资源补缺型战略联盟中如何防范风险

(1)选择合适的联盟伙伴。

主要是在自身对进行联盟的战略与时机已考虑成熟的情况下，选择适合自己的联盟伙伴。这首先要看合作伙伴的资源状况，一般而言，选择与该领域资源能力较强的对手进行合作，能够为自身发展提供更大空间。与此同时，企业更要考虑伙伴所提供的资源与自身资源的匹配度和兼容性；忽略这一点，往往会造成自身在联盟中的被动， 比如因资源差异太大而在联盟中居于被动的从属地位，或者引进的先进技术不能很好地消化吸收从而造成浪费。当然，对不可交易性资源的甄别成本更高，这对企业自身的鉴别能力及企业家的眼光都提出了更高要求。还有，在选择与自身资源互补的伙伴时，应尽量避免选择与自己存在太多竞争性业务的企业， 比如小天鹅与科龙建立的采购联盟、与宝洁建立的销售联盟，这两个合作伙伴与小天鹅公司在采购或营销渠道都有很高的相似性，但都没有涉足洗衣机行业，因而对小天鹅公司不存在太大的威胁。此外，观察伙伴在信用方面的历史记录和分析其结盟的真实意图，对于减少结盟后伙伴的机会主义行为也有着重要作用。

(2)提高学习与吸收能力，尽快掌握核心资源尤其是不可交易性资源的进入权。

学习能力是提升企业在联盟中地位最为关键的因素，一般而言，向伙伴企业学习可交易性资源，相对来说难度较小；而向伙伴学习不可交易性资源，相对来说难度就大，但这些不可交易性资源正是吸引许多企业组建联盟的原因所在。所以学习能力本身作为企业的一种有价值的、稀缺的、不可模仿的、难以替代的资源，是企业将伙伴的这些异质的、不可交易性的资源加以内生化从而实现持久竞争优势的重要工具。要提升这种学习能力，首先要看企业推进学习的制度、组织和文化建设的情况，其次要看学习这些不可交易性资源的人的素质，此外还要在联盟中尽可能多地加强交流和沟通，创造出学习的平台与机会， 比如硅谷中许多高科技企业的频繁的非正式交流机制。

(3)完善契约，健全联盟的治理结构。

1)对可能出现的被动情形要提前在合同中加以防范，合同条款要尽量细化。联盟中要有能保证机会主义行为降低的制度基础，熟悉外方机会主义行为的通常路径(如转移定价和转移利润等方式)，对其进行监督与控制。

2)为预防控制风险，企业在签定联盟协议时可对协议的范围进行限制， 比如涉及到单一或部分技术而不包含技术的整个领域， 部分的生产线而不是整体生产线以及有限市场、有限时间内的分销等，这样做的目的是限制对方获得学习机会。

3)契约可以是相机性的而非静态的，特别是对于不可交易性资源缺乏有效的法律保护这一点，要在合同中增加一些防范风险外漏的相机性条款，如通过建立具体的分阶段绩效要求来激励对方不断为联盟作出努力。如摩托罗拉公司在和东芝合作的过程中，对技术转移采用了渐进激励的方法。摩托罗拉公司获取越多的市场份额，东芝公司则可以获取摩托罗拉公司越多的技术。

4)对合作伙伴可接触的设施进行严格控制。企业需要告知哪些是禁止进入的实验室和工厂。IBM在与富士通合作时，单独在日本建立了一个特殊的场所，这样．IBM可按自己的需要来控制富士通所获取的信息。

5)在运营层避免非意识的转移，需要重视看门人的作用，合作伙伴一般通过诸如“合作区域” 的场所来获取信息和其它帮助，企业在这里要重视关键技能和技术的监控问题。

6)加强员工的忠诚度和自律性。工程人员对技术的骄傲和自信会导致向合作伙伴宣扬对高层管理者来说是隐秘的信息。

(4)建立信任机制。

事实上，除了运用经济与法律手段来加以维护外，信任在联盟中也是至关重要的，它提供给联盟中企业的是拓宽的交流机会和渠道、丰富的人际支持和降低的交易成本。Barney(1996)认为，对于企业来说， 以能够让合作伙伴信任的方式进入联盟的能力，也是构成持续竞争优势的源泉。而这种能力在联盟企业间的分布是不对称的，可能依赖于公司的历史传统、复杂的社会背景，这种能力的建构对于联盟中企业降低各种风险尤其是不可交易性资源引致的相关风险而言，是非常重要的。

(5)建立恰当的联盟利益分配机制。

联盟所创造出来的价值需要在加盟企业间进行分配，这是联盟进一步创造价值与存在的驱动力。这种价值分配的不恰当往往是造成联盟内在冲突的根本原因。价值分配要与联盟中各企业所作的贡献相结合，一般来说，贡献了越多有价值的、稀缺的、难以替代与难以模仿资源的企业。应该享有越多的新创价值。因而，可以看到， 贡献了越多不可交易性资源的一方。在联盟利益分享中往往居于主导地位。当然，这同样也要充分考虑到联盟中各成员的利益，尽量实现多方共赢，否则联盟就失去了存在的基础。